Artigo: Mapeamento da produção sobre processo decisório estratégico

 

O processo decisório estratégico é apresentado na literatura como um importante meio para compreender o fenômeno organizacional. A fim de apontar agendas de pesquisas futuras, esta revisão sistemática mapeia as publicações sobre processo decisório estratégico em periódicos classificados com alto fator de impacto no SCImago Journal Rank - SJR, no período de 2010 a 2020, orientada pela seguinte questão: quais são as características da produção sobre processo decisório estratégico entre 2010 e 2020 e como esse tema pode ser desenvolvido em pesquisas futuras? A análise dos 134 artigos indicou um crescimento gradual no número de publicações sobre processo decisório estratégico; entretanto, identificamos que a produção ainda é restrita aos países com alto desenvolvimento socioeconômico e que nove pesquisadores concentram ⅕ das pesquisas analisadas. Foi evidenciada a predominância de trabalhos de base positivista e quantitativos, além da abundância de estudos sobre altos escalões, indicando que o campo segue estático frente à sua própria dinamicidade. Este artigo contribui ao propor uma agenda de pesquisa que recomenda explorar novos contextos, intensificar a utilização de abordagens qualitativas, ampliar a compreensão ontoepistemológica do tema, aprofundar as pesquisas sobre processo decisório em diferentes níveis organizacionais e complexificar as investigações sobre altos escalões e situações inesperadas.

Autores:

Patrick Pereira

Gustavo Forapani

Rafael Santana

Karina Roglio

Veja:

https://seer.ufrgs.br/index.php/read/article/view/125030/89574

Artigos: Interface dos sistemas de controle gerencial com a estratégia e medidas de desempenho em empresa familiar

                  

O objetivo deste trabalho foi analisar como ocorre a interface dos sistemas de controle gerencial (SCGs) com a estratégia e medidas de desempenho em empresa familiar sob a ótica da Teoria Contingencial. A relevância do tema consiste em entender como o uso das alavancas gerenciais do modelo levers of control (LOC) (Simons, 1995) é percebido pela alta gestão de uma empresa familiar na interface com a estratégia e medidas de desempenho. Como impacto na área, este artigo amplia o campo de pesquisa que utiliza o modelo LOC (Simons, 1995) com a estratégia e medidas de desempenho na empresa familiar. A metodologia da pesquisa utilizou métodos combinados, operacionalizada pelo procedimento de estudo de caso. A análise de conteúdo foi realizada por categorias codificadas com base na literatura e em trechos selecionados das entrevistas, da observação e de documentos, por meio de software de análise qualitativa. Como resultado, observou-se que a gestão familiar concebida pelo proprietário controlador com visão empreendedora, o trabalho conjunto (pai e filhos) e os valores organizacionais oriundos da unidade familiar (sistemas de crenças) demonstraram particularidades da dualidade família-negócios que contribuíram para implementação da estratégia e uso de medidas de desempenho. Infere-se, também, que os dois sistemas (controles diagnósticos e controles interativos) são complementares na organização e que o “controle personalizado” emitido pelo sistema integrado de gestão revela-se como ajuste do SCG às contingências para permitir a interface com a estratégia e medidas de desempenho. O estudo revelou que os valores da família presentes na gestão se manifestam nos sistemas de crenças que moldam o uso dos SCGs e no comportamento estratégico da organização, elemento pouco discutido no modelo de Simons (1995), abrindo campo para novas pesquisas.

Autores:
ORO, Ieda Margarete  e  
LAVARDA, Carlos Eduardo Facin.

Veja:
http://www.scielo.br/pdf/rcf/v30n79/pt_1808-057X-rcf-1808-057x201806490.pdf

Artigo: Consistência das Estratégias de Instituições de Ensino Superior_ Um Estudo baseado na Percepção dos Stakeholders utilizando-se do Balanced Scorecard

A orientação estratégica da empresa foi concebida como uma ferramenta de gestão conhecida como o Balanced Scorecard (BSC), que objetiva medir e monitorar a estratégia em ação. Este trabalho teve como objetivo verificar a consistência estratégica na percepção dos stakeholders nas Instituições de Ensino Superior (IES) privadas, por meio das perspectivas do Balanced Scorecard. A metodologia utilizada foi uma pesquisa descritiva, por meio de uma abordagem quantitativa e com coleta de dados por meio de questionário aplicado em quatro IES no Estado de Minas Gerais, com diretores/coordenadores, professores e alunos denominados de stakeholders, para identificar, a partir de um modelo de Balanced Scorecard com quatro indicadores em cada perspectiva (financeira, clientes, aprendizagem e crescimento e processos internos), a consistência das estratégias percebida por esses grupos. Os principais resultados apontaram para uma diferença de percepção dos gestores quanto às perspectivas, com um grau de importância maior dado à perspectiva “Aprendizagem e Crescimento” e “Processos Internos”. O grupo de professores foi o que atribuiu menos importância para a perspectiva “Clientes”. As principais inconsistências encontradas foram na perspectiva “Processos Internos”. A perspectiva “Financeira” foi a que apresentou menos gaps, quando comparada entre os grupos, o que revela uma inconsistência estratégica nas IES por meio da percepção dos stakeholders. Conclui-se que a consistência estratégica pode contribuir com a competitividade organizacional, identificando a existência de alinhamento nas ações desenvolvidas que resultam em maior eficiência para um cenário competitivo de acordo com seus interessados.

 

Autores:

Alexsandra Barcelos Dias,

Valquíria Aparecida dos Santos,

Aziz Xavier Beiruth

 

Veja:

http://www.repec.org.br/index.php/repec/article/view/1445/1199

Diferenças-chave entre a atuação tática e a estratégica

                        

O russo Savielly Tartakower nasceu em 1887 e foi um dos maiores enxadristas da década de 1920, serviu na II Guerra Mundial como soldado do exército francês - recebendo importantes comendas devido aos seus atos de heroísmo - e ainda se notabilizou como um respeitado jornalista ao longo da vida.

Certa vez lhe perguntaram qual a diferença entre tática e estratégia e a sua resposta foi: "Tática é saber o que fazer quando há o que fazer; estratégia é saber o que fazer quando não há nada a fazer".

A mesma dúvida ainda paira hoje em dia nas empresas, quando gestores dizem que tomaram decisões estratégicas e na verdade atuaram de modo tático ou vice-versa. Precisamos esclarecer e delimitar esses conceitos muito bem, pois não se pode colocar em risco o entendimento do duplo papel (tático e estratégico) que cabe a todo aquele que lidera uma organização ou equipe de trabalho.

O termo estratégia se refere ao planejamento coordenado de um conjunto de ações que visam alcançar determinado objetivo de longo prazo. Aquilo que uma empresa faz para atingir sua visão de futuro ou o topo da grande montanha que decidiu alcançar.

Por outro lado, tática tem a ver com qualquer manobra utilizada pela empresa no curto ou médio prazo para aproximar-se do seu principal objetivo futuro planejado ou lidar com contingências que não foram previstas e poderão inviabilizar a estratégia, se não forem enfrentadas com rapidez.

Tomando por base essas duas definições, vale a pena ter em mente que existem algumas diferenças importantes entre elas:

1 - A estratégia tem a ver com o "o que fazer" e a tática com o "como fazer".

2 - A definição da estratégia exige a capacidade de planejamento, ao passo que a atuação tática depende da competência de execução.

3 - A estratégia está relacionada a objetivos de longo prazo, enquanto que a tática é sempre voltada ao curto ou médio prazo.

4 - A implementação da estratégia exige muitas táticas que se sucedem ordenadamente no tempo.

5 - Uma boa estratégia é aquela composta de inúmeras táticas integradas entre si.

6 - A estratégia exige o foco da organização como um todo e a tática mobiliza o setor que precisa implementá-la.

7 - Nas empresas que replicam o conhecido modelo militar de comando e controle (cultura hierárquica e estrutura rígida e verticalizada), geralmente a estratégia é definida pela alta administração, ao passo que as ações táticas ficam a cargo da média gerência de cada departamento ou unidade corporativa.

8 - Nas empresas da Nova Economia (cultura de empoderamento e estrutura flexível e horizontalizada), a estratégia é construída em comum acordo pela alta administração e os demais líderes das áreas e/ou projetos. Portanto, o papel tático é entendido como missão a ser exercida pelo staff da companhia e todos os demais colaboradores que podem mudar os rumos da organização.

Num exemplo didático, pense que você é o comandante principal de um exército que está em guerra e precisa tomar certa cidade inimiga. Após avaliar as alternativas de enfrentamento, chega à conclusão de que o melhor a fazer é cercá-la a fim de sitiar o exército oponente e impedir que a área seja abastecida com mantimentos pelas próximas semanas. O cenário futuro que vislumbra: com soldados famintos e fragilizados emocionalmente, o inimigo desistirá de lutar ou então estará muito fraco para vencer a sua tropa na hora do ataque planejado. Essa é a descrição da sua estratégia.

Decisão tomada é momento de implementar uma série de táticas que coloquem a estratégia em curso, como é o caso das manobras de avanço de território, criação de abrigos, suporte psicológico à tropa combatente e a logística de abastecimento de recursos. Na sequência, é hora de executar manobras que criem intrigas no inimigo, favoreçam a sua rendição e/ou garantam a invasão do território sitiado.

Se a estratégia representa os fins desejados, as táticas são os meios que utilizamos para chegar até lá. E não cabe a discussão sobre qual delas é a mais importante e sim o entendimento de que estratégia sem tática não leva a lugar algum, tática sem estratégia é fatal.

 

Wellington Moreira - Palestrante e consultor empresarial nas áreas de Desenvolvimento Gerencial e Gestão de Carreiras, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é especialista em Comunicação Empresarial. Membro do IBCO (Instituto Brasileiro de Consultores Organizacionais), também é colunista de diversos jornais e portais de internet, bem como autor dos livros: - "O Gerente Intermediário" (Ed. Qualitymark, 2010); - “Como elaborar seu currículo e participar de entrevistas de emprego” (Ed. Saber, 2002); e - “Aprendendo a falar em público” (Ed. Eduel, 2000). Diretor-executivo da Caput Consultoria, entre seus principais clientes corporativos constam organizações de vários estados brasileiros e segmentos de mercado, que confiam a ele e sua equipe de profissionais vários projetos de consultoria e programas de educação corporativa amplamente reconhecidos pelo mercado.

 

Fonte: RH

http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/10212/diferencas-chave-entre-a-atuacao-tatica-e-a-estrategica.html#

Vídeo: Como desenvolver sua estratégia de crescimento, mesmo em momentos de crise.

Artigo: Uso de medidas não financeiras de desempenho, estratégia e orientação temporal de gestores das 'melhores empresas para você trabalhar'

                      

O propósito principal deste estudo é investigar o relacionamento entre o uso de medidas não financeiras de desempenho e orientação temporal dos gestores ao examinar empiricamente predições normativas da contabilidade no que se refere ao relacionamento positivo entre o uso de medidas não financeiras de desempenho e orientação temporal dos gestores. Além disso, este estudo explora o efeito moderador da missão estratégica da empresa sobre o relacionamento entre o uso de medidas não financeiras de desempenho e orientação temporal dos gestores ao examinar se uma missão estratégica de longo prazo intensifica o relacionamento positivo entre medidas não financeiras de desempenho e orientação temporal dos gestores. Portanto, são desenvolvidas hipóteses referentes à associação entre o uso de medidas não financeiras e orientação temporal dos gestores, assim como, se estratégia modera esse relacionamento, tendo por base a literatura contábil relevante sobre o tema. Realiza-se um levantamento em que os questionários são enviados para o endereço eletrônico de uma amostra de gestores de nível intermediário atuando em empresas no Brasil. Utiliza-se a técnica estatística de mínimos quadrados parciais (PLS) e análise de subgrupos para testar as hipóteses de pesquisa. Os resultados indicam a presença de um relacionamento significativo entre uso de medidas não financeiras e orientação temporal dos gestores, mas, contrário às predições normativas e às expectativas deste estudo, uma orientação temporal mais de curto prazo está associada com uma maior importância relativa atribuída a medidas não financeiras de desempenho. Além disso, novamente contrário às expectativas deste estudo, os resultados indicam que a missão estratégica de uma empresa modera esse relacionamento da seguinte maneira: se perseguindo uma estratégia de construir, uso de medidas não financeiras de desempenho está negativamente relacionada com orientação temporal dos gestores. A principal implicação deste estudo é que podem existir certas situações em que o uso de medidas não financeiras de desempenho não contribui para a tomada de decisões de longo prazo. Pesquisa futura poderia explorar essas situações de modo que seja possível obter um entendimento mais amplo dos efeitos de diferentes medidas de desempenho sobre orientação temporal dos gestores.

 

Autores:

AGUIAR, Andson Braga de  e 

FREZATTI, Fábio

 

Veja:

http://www.scielo.br/pdf/read/v20n1/a05v20n1.pdf

Artigo: A visão relacional da estratégia_evidências empíricas em redes de cooperação empresarial

                        

Este artigo pretende levantar evidências de como as atuais práticas de ação coletiva, no contexto da cooperação empresarial, poderão complementar ou até mesmo questionar as perspectivas dominantes no campo da estratégia organizacional. O estudo, fundamentado em uma visão relacional, revisita três abordagens clássicas nas pesquisas sobre o tema: estrutura da indústria, visão baseada em recursos e custos de transação. O que instiga a presente pesquisa é a possibilidade de explorar uma aparente dissonância entre alguns dos postulados dessas perspectivas frente às práticas de gestão que se utilizam de ações coletivas como base para o alcance de competitividade organizacional. Para lançar luz sobre essas especulações empíricas, objetivou-se aprofundar o estudo de campo junto às redes de cooperação empresarial localizadas no Estado do Rio Grande do Sul. Tal contexto empírico é resultado de uma política pública específica que promoveu a criação de mais de 200 redes de pequenas e médias empresas. Para a coleta de dados, foram realizadas 60 entrevistas em profundidade em 12 redes de cooperação. As evidências encontradas permitiram formular indagações para as perspectivas dominantes no campo da estratégia. A primeira delas questiona a abordagem individualista da perspectiva da estrutura da indústria, demonstrando que é possível atingir uma posição superior de competitividade em uma indústria a partir da colaboração, inclusive com os concorrentes. A segunda evidência, a visão relacional da estratégia, complementa a visão baseada em recursos, demonstrando que os ativos gerados coletivamente, em vez daqueles mantidos exclusivamente pela empresa individual, podem igualmente sustentar uma estratégia para competir no mercado. Por fim, a terceira evidência encontrada também indica que a redução dos custos de transação poderá ocorrer por meio do estreitamento das relações no contexto de uma rede, as quais minimizam as exigências contratuais e aumentam a confiança entre as empresas envolvidas.

 

Autores:

Alsones Balestrin,

Jorge Renato Verschoore,

Alexandre Perucia

 

Veja:

http://revistas.unisinos.br/index.php/base/article/view/base.2014.111.04/3966

 

O paradoxo da inteligência

                    

A história da humanidade está repleta de lições importantes para o futuro. Ao olhar com atenção, até mesmo na Segunda Guerra Mundial surgem aprendizados valiosos que podem ser utilizados no mundo corporativo. Ao analisarmos os oponentes desse embate, sem entrar no mérito de intenções e resultados, percebemos que a melhor estratégia de guerra foi elaborada por um dos personagens mais marcantes da humanidade: Hitler - que, apesar dos pesares, foi um grande estrategista com uma ótima capacidade de liderança e que contava com um exército e equipe altamente disciplinados.

A Alemanha, ao longo da Segunda Guerra, teve qualidade superior em questão de estratégias militares, códigos de comunicação e aviões de guerra, além de ter contado com um exército muito bem treinado. Do outro lado do conflito, tínhamos um homem já com idade avançada, que havia contabilizado inúmeras perdas, totalmente idealista e marcado por muitos erros ao longo da sua vida política: Winston Churchill, primeiro-ministro britânico.

Churchill, usando seu conhecimento político adquirido durante os seus primeiros 50 anos de vida, entendeu que Adolf Hitler tinha uma grande fragilidade: estava totalmente sozinho com a sua inteligência. O britânico foi capaz de ver que o alemão estava tão focado em seu mundo intelectual e na alta qualidade dos equipamentos alemães e exército que não tinha condições de avaliar o que acontecia ao seu redor.

Hitler era tão inteligente quanto míope. Seu foco em estratégia e planejamento o cegou, sendo o responsável pelo desentendimento entre a Alemanha e a Rússia, o que provavelmente selou a derrota alemã. Ao mesmo tempo, algo não imaginado aconteceu: socialistas e capitalistas compuseram uma aliança contra a Alemanha, formando o grupo dos Aliados. Churchill arquitetou uma aliança vitoriosa e inverteu o cenário de guerra e, aliado aos norte-americanos e russos, venceu a Alemanha.

Quando nos lembramos do Dia "D" e da invasão da Normandia podemos descobrir mais algumas diferenças entre as mentalidades dos líderes da época. Garbo, o famoso espião duplo, nos ajuda nesse ponto. Ele informou a Hitler que os Aliados começariam a invasão por Pas de Calais, porém, a informação era falsa, e foi divulgada conforme orientação dos ingleses. Sabendo como funciona o modelo mental de Hitler, Churchil o enganou e optou por um lugar sem porto. Um modelo mental com alto foco apenas em determinado ponto - incapaz de avaliar o que acontece ao redor - não imaginaria que, em uma guerra, uma nação iria inventar histórias e falsas lutas para desorientar os oponentes, como aconteceu na ocasião.

Ao aplicar esse exemplo da Segunda Guerra às empresas, percebemos que, às vezes, estamos totalmente restritos na execução, no planejamento e no comando. A declaração difundida é foco, foco e mais foco. No caso de Hitler e Churchill, a principal razão pela qual as estratégias obtiveram êxito foi, de certa forma, o oposto disso: foi preciso levantar os olhos e buscar soluções no mundo ao redor. Uma mentalidade mais aberta foi capaz de trazer soluções. Hoje em dia, ao olhar, por exemplo, para a Apple e o Google - IOS e Android, respectivamente - vemos, novamente, que as mentalidades abertas criam um ambiente criativo e fértil para ideias diferentes nascerem e se desenvolverem.

Muita coisa aconteceu desde a Segunda Guerra. A inteligência reforçou-se com o êxito e se tornou cada vez mais míope. Esse movimento torna-se tão intenso que nos faz questionar: ao ser inteligente é possível ser flexível, analisar suas derrotas e mudar a maneira como se está fazendo as coisas? Até que ponto ter foco concentrado em determinado ponto não faz com deixemos de ver que maneiras simples e rápidas de se fazer as coisas estão ao nosso alcance, tão adjacentes quanto invisíveis?

Seria a inteligência um paradoxo? Ou será que aprenderemos algum dia com as experiências passadas, mesmo aquelas ruins? É bom trabalharmos focados, mas com liberdade suficiente para sermos criativos. Caso contrário, o risco é contaminarmos a inteligência com a miopia, o que pode ser fatal.

 

Alexandre Leite Possui especialização em Marketing e Estratégia pela Stanford Business School. Pós Graduação em Pesquisa Operacional e Modelos de Simulações pela Harvard Extension School e graduação em engenharia civil pela FESP- Faculdade de Engenharia de São Paulo. É Diretor executivo da Ecobenefícios.

 

Fonte: RH

http://rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/9003/o-paradoxo-da-inteligencia.html

Artigo: Custeio alvo, ferramenta estratégica de suporte às decisões de produção? Um estudo multi casos no Vale do São Francisco.

         

Diante do atual cenário de acirramento da competição, a informação contábil torna-se um elemento essencial à obtenção do êxito empresarial, isto é, a maximização do valor da firma. Nesse aspecto, a gestão estratégica de custos assume papel de demasiada relevância ao êxito empresarial, sendo o Custeio Alvo um dos seus tópicos mais relevantes. Baseado no conceito americano de Engenharia de Valor, o Custeio Alvo surgiu como um dinâmico sistema de subtração de custos e, sobretudo, de planejamento de lucros. Partindo dos insights da pesquisa de Kee e Matherly (2006), de Kee (2010) e Nascimento et al. (2013), o presente estudo se propôs a investigar, por meio de um estudo multi casos com sete produtos de seis vinícolaslocalizadas no Vale do São Francisco, se as decisões tomadas baseadas no Custeio Alvo, de fato, sempre agregam valor econômico às firmas. Os resultados encontrados mostram-se relevantes no momento em que, por meio de evidências empíricas, foram ratificados os achados das pesquisas anteriores, reforçando a necessidade de ajuste da metodologia tradicional de Custeio Alvo

 

Autores:

João Carlos Hipólito Bernardes do Nascimento
Juliana Reis Bernardes
Simone Piton Lancini

Veja:
http://www.custoseagronegocioonline.com.br/numero3v9/custo%20alvo.pdf

Artigo: AQUISIÇÃO DE EMPRESAS COMO FATOR DE MUDANÇA NO SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL_UMA ANÁLISE ESTRATÉGICA SOB A PERSPECTIVA DA TEORIA CONTINGENCIAL

                        

Um grande volume de fusões e aquisições (F&A) vem se processando no Brasil e no mundo, mas pesquisas mostram que muitas delas acabam por não ser bem-sucedidas sob a perspectiva de geração de valor. Não obstante, o sistema de controle gerencial (SCG) pós-aquisição tem sido apontado na literatura como um dos fatores que colaboram para o sucesso desse tipo de transações. O objetivo da pesquisa descrita neste artigo foi analisar, sob a perspectiva da teoria contingencial, o efeito da estratégia corporativa e de negócios nas mudanças que ocorreram no SCG de uma empresa após a sua aquisição. O método utilizado foi o estudo de caso. Os resultados observados expandem o conhecimento sobre o tema, contribuindo para redução da lacuna de pesquisa no Brasil, pois estudos nesse sentido ainda são incipientes. A análise realizada levou a duas conclusões principais: (1) mudanças no SCG da adquirida derivaram da nova estratégia orientada para resultados introduzida pela adquirente com a intenção de transformar a empresa adquirida na líder mundial do setor em dez anos e (2) a implementação de tal estratégia implicou modificações no SCG, que atualmente é exercido por uma combinação de aspectos do controle de qualidade, do controle cultural, do controle de produção e do controle financeiro.

 

Autores:

Ricardo Vinícius Dias Jordão,

Antônio Artur de Souza

 

Veja:

http://proxy.furb.br/ojs/index.php/universocontabil/article/view/3320/2401

 

Vídeo: Michael Porter - Estratégia

6 habilidades dos pensadores estratégicos

                                  

Pessoal,

o cotidiano de um gerente é cheio de tentações que o atraem para lidar apenas com atividades de curto-prazo ou micro-atividades. Elas  parecem ser mais urgentes e concretas, no entanto, tal atitude pode acarretar vários riscos a perenidade de sua empresa. Em uma economia onde o consumidor é quem possui maior poder de negociação, o acompanhamento da mudança nas necessidades de seus clientes passa a ser vital para a existência da sua empresa. E, cada vez mais, a velocidade das mudanças é maior.

Diante de tal realidade, cresce a importância das  habilidades relacionadas ao pensar estrategicamente. Inspirado em um artigo do professor Paul Schoemaker que li recentemente, apresento seis habilidades que, na minha opinião, os líderes devem desenvolver se quiserem pensar estrategicamente suas empresas:

- Antecipe: Vale a máxima “É melhor previnir do que remediar”. Pensar apenas no cotidiano pode leva-lo a não enxergar movimentações de seus concorrentes o que deixa sua empresa vulnerável para perda de mercado. Nesse sentido, é preciso acompanhar a mudança nas necessidades de seus clientes e como eles utilizam os produtos. Procure olhar de forma conceitual para as necessidades de seus clientes, pois, como diria Peter Drucker, o que seu cliente precisa não é de uma furadeira, mas sim de um furo na parede;

- Pense criticamente: O chamado senso-comum é na maioria das vezes baseado no olhar que as pessoas tem sobre o passado, naquilo que deu certo até agora. Pensar criticamente ajuda você a olhar com mais carinho para dados que são desprezados pela grande maioria. Esses dados fazem com que você comece a enxergar problemas ou soluções futuras ainda na fase de concepção, possibilitando a antecipação e uma melhor preparação para a mudança que está por vir. Procure desafiar crenças e mentalidades atuais, inclusive as suas e, principalmente, não se deixe manipular por PRÉ-CONCEITOS;

- Interprete: Sempre há uma tentação pela solução rápida. Muitas pessoas sentem-se angustiadas porque tem a percepção de que nossas vidas estão muito corridas. Precisamos, desesperadamente, afastarmo-nos um pouco para refletir com calma sobre nossas próprias experiências. Afinal de contas, ninguém entende o significado de suas experiências sem reflexão. Explore diversas opções, dê meia volta e tente outra quando a primeira não funcionar;

- Decida: Não se deixe paralisar pela análise. Vivemos em um mundo cada vez mais complexo e, devido a essa alta complexidade, existem muitas variáveis a serem consideradas em qualquer processo. Nenhuma decisão considerará todas as variáveis e nenhuma decisão conseguirá agradar a todos, mas a ausência de decisão e ação é meio caminho andado para o fracasso de um projeto ou de uma empresa;

- Alinhe: Consenso total é utopia. Também não se deixe levar pela maioria, afinal de contas, como disse em post anterior, se a maioria tivesse razão sempre, nenhuma eleição poderia ser contestada. Isso não significa que você não deva promover o diálogo aberto, mas sim que você deve procurar entender os motivos de cada pessoa que participa do processo do debate de ideias, entender seus vieses e procurar agir de forma integrar os diversos pontos de vista apresentados;

- APRENDA: A mais importante de todas as habilidades. Entenda que o sucesso e, principalmente, o fracasso são fontes abundantes de aprendizado. Utilize o erro como instrumento pedagógico e não como instrumento de punição. Não se trata de tentar para errar e depois aprender, mas sim de tentar e, se errar, aprender com o erro. Não existe inovação sem assumir riscos e assumir riscos é saber que erros podem acontecer, a diferença está em como aprendemos com nossos erros. Nesse sentido, o papel do líder é de criar ambiente propício para que as pessoas sintam-se confiantes para arriscar e orientar os membros da equipe a aprender com os erros cometidos.

Pensar estrategicamente é como se enxergássemos nossas empresas como uma tapeçaria tecida a partir dos fios da reflexão, análise, visão de mundo, colaboração e proatividade, todos unidos pelo fio da integridade social. Afinal de contas, empresas são abstrações. O que vale, de verdade, são as pessoas dentro delas. Empresas são redes interativas, não hierarquias verticais. Empresas são redes sociais tecidas e integradas pelos fios do conhecimento.

@blogdomarcelao

Fonte: HSM
http://www.blogger.com/blogger.g?blogID=3278858080910615267#editor/target=post;postID=6880542808702064371

Pesquisa: as suas estratégias estão no caminho certo?

                                    

Saiba como mensurar o mercado e o que quer seu consumidor

Antes mesmo de lançar as ações estratégicas das empresas é fundamental entender como o público-alvo se comporta, o que ele espera e quais são as suas necessidades. Informações precisas podem ser facilmente obtidas com a realização de pesquisas sérias, com o intuito de minimizar erros e mostrar se as diretrizes traçadas pela empresa estão de acordo com as vontades e desejos dos consumidores.

Os serviços de pesquisas no Brasil, segundo alguns especialistas, apresentam a mesma qualidade, metodologias e técnicas disponíveis em países desenvolvidos. Para eles, os métodos brasileiros vêm evoluindo, mas, como em qualquer ramo de negócio, é preciso cuidado na hora de escolher os fornecedores que estão qualificados para aplicar o estudo.

A escolha da metodologia de uma pesquisa começa com o alinhamento em relação aos objetivos da empresa. Se as respostas necessárias para a solução de um problema demandam informações numéricas, tais como a mensuração de comportamentos de consumo, o estudo pode exigir um método quantitativo de avaliação, seja por entrevistas telefônicas, pessoais ou por autopreenchimento.

“Se o gestor de uma empresa precisa saber qual a proporção de mulheres que tomam chá verde, quando tomam e com que frequência, o levantamento de dados será elaborado a partir de um questionário com foco nos objetivos da pesquisa. Por isso, a empresa contratante precisa determinar o tamanho da amostra e todos os outros requisitos que ela quer avaliar”, afirma Ione de Almeida, professora de Pesquisa de Mercado da ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing.

Utilizando o mesmo exemplo, se empresa deseja entender o que motiva as mulheres a tomarem o chá verde, avaliando o que a bebida significa para elas e o modo como elas associam a ingestão do chá, a pesquisa buscaria informações subjetivas, necessitando uma metodologia qualitativa, provavelmente por meio de entrevistas pessoais ou discussões em grupo para descobrir e entender o que desperta tal comportamento e consumo.

“Neste caso, é possível utilizar um roteiro aplicado para uma discussão em grupo ou por metodologia de entrevista em profundidade. Na metodologia qualitativa, há também o estudo por observação, utilizada em estudos de shopper e em estudos etnográficos”, explica a professora.

Toda empresa precisa

As pequenas e médias empresas já observam a necessidade de trabalhar as informações por meio de pesquisas e sabem que, para entender o cliente, muitas vezes não são necessários grandes estudos, com amostras numerosas e grandes investimentos. Basta voltar-se para a sua base de dados e procurar obter as informações que precisa para melhorar a gestão do negócio.

Em muitos casos, as decisões podem ser embasadas em informações da própria clientela. “O dono de um restaurante, por exemplo, pode começar perguntando sobre o nível de satisfação do cliente com seu cardápio ou procurar conhecer se um novo prato ou serviço interessa aos clientes. “A partir da avaliação de sua base de dados, a empresa pode melhorar os resultados do seu negócio porque a resposta e a aceitação vêm de seus próprios clientes”, destaca a especialista.

Para a professora, a necessidade da pesquisa pode ser definida em função do risco, do nível de conhecimento do mercado e dos clientes abordados, afinal, a decisão de mudanças ou lançamentos acontecem o tempo todo no ambiente corporativo. “A diferença é que tomar uma decisão embasada faz com que a empresa tenha mais chance de sucesso e de otimização dos resultados do negócio, desde que esta informação tenha sido obtida por meio de pesquisa séria e de qualidade”, alerta Ione.

Qual é o seu mercado?

Em nichos mais competitivos com bons players e muita disputa de market share, a pesquisa pode ser uma questão de sobrevivência para a empresa. “Claro que nesses mercados a decisão de lançamentos de produtos, por exemplo, é altamente estratégica. Por isso, quanto menor a chance de erro, melhor”, explica a professora.

Para ela, os investimentos feitos pela micro e pequena empresa ainda não acontecem da forma como deveria e muitas delas optam por fazer uma pesquisa qualitativa designando um funcionário próprio para executar o trabalho, o que pode dar margem à falhas.

“Para muitos gestores, a metodologia qualitativa parece ser mais barata do que a quantitativa, fazendo com que eles deem preferência para uma quando na verdade precisaria da outra. O que é preciso entender é que as informações coletadas são diferentes e podem levar ao erro de interpretação”, afirma Ione.

As amostras de estudos qualitativos geralmente são realizadas com poucos entrevistados, escolhidos por perfil social ou de consumo. O pesquisador tem papel fundamental para que ele possa atuar com mais imparcialidade nos resultados, uma vez que a metodologia exige mais do que a aplicação de um questionário.

Quanto ao preço das pesquisas, a professora Ione afirma que os custos podem variar de acordo com o problema apresentado pela empresa, com a metodologia escolhida, com o tamanho da amostra e com a abrangência geográfica.

As mais comuns no ambiente online

A internet tem sido bastante utilizada para a realização de pesquisas que dispensam o contato pessoal com o consumidor. Muitas agências de comunicação e publicidade utilizam workshops criativos, pré-teste de comunicação e recall. Já os executivos da área de RH costumam utilizar o mesmo formato para pesquisas de clima organizacional, sendo que o pessoal de atendimento opta por realizar estudos de satisfação de clientes.

No entanto, as empresas devem tomar cuidado para que os avanços tecnológicos não prejudiquem os resultados alcançados. “Hoje, muitas ferramentas online permitem que as pessoas façam suas pesquisas sem utilizar nenhum instituto, a partir de questionários eletrônicos gratuitos disponibilizados na internet, ou utilizando como parâmetros relatórios de sites como o Google, que antigamente eram coletados pelas empresas de pesquisa”, afirma Irma Ferreira, diretora executiva da Omni Marketing.

Norma de qualidade

Com a competição no mercado e players tão diferentes oferecendo serviços de pesquisa, tais como profissionais autônomos e institutos globais, as empresas contratantes devem sempre se preocupar com a qualidade do processo de aplicação. É possível, ainda, verificar se a empresa está certificada pela norma ISO: 20252, que regulamenta o segmento de pesquisa de mercado. O registro procura garantir a confiabilidade das informações que são coletadas e entregues ao cliente que contratou o serviço.

Portal HSM

01/08/2011

http://www.hsm.com.br/editorias/marketing/pesquisa-suas-estrategias-estao-no-caminho-certo

O grande desafio da implementação da estratégia

                                

O pensamento atual da maioria dos executivos - aqueles que detentores de grande poder para a tomada de decisão nas empresas - não coloca de lado o passado. Ou seja, o olhar atento para as experiências que ao longo do tempo foram fontes de transformação tanto positivamente quanto negativamente, os impactos e as consequências das mudanças dos diversos cenários econômicos, políticos e sociais onde as empresas estão inseridas ainda é considerado por gestores de muitas instituições como rica fonte de informações e comparações com o atual cenário.

Tais informações constituem também um material muito útil, tornando-se de certa forma uma ferramenta para o desdobramento das ações que irão nortear a criação do escopo das estratégias das empresas, quando passamos a falar em planejamento estratégico e mais precisamente da formulação da estratégia.

Reunir estrategicamente as pessoas-chave em torno de uma mesa numa sala fechada para discutir, planejar e levantar exaustivamente todas essas informações, de fato, é uma atividade que apesar de cansativa e desgastante, essencial para traçar novos rumos à luz dos novos desafios que perpassam o campo das ideias.

Porém, toda essa filosofia, todo este afloramento da teoria colocada a serviço de um bem maior que é o sucesso da empresa, garantindo o retorno aos stakeholders e às outras principais fontes de investimentos, podem acarretar grandes problemas quando se discute apenas o planejamento estratégico e se esquece dos processos de implementação.

Alguns estudos apontam que o percentual de empresas que definem as suas estratégias e elaboram o planejamento para atingirem o seu macro ambiente vem crescendo continuamente. Em contrapartida, quando se fala em implementação, o cenário não nos parece tão agradável quanto deveria ser.

Implementar a estratégia torna-se, então, um pesadelo nas grandes corporações na constante busca pelo sucesso ou até mesmo para se manterem no status de conformo na qual se encontram perante a competitividade do mercado.

Mas quais são os principais desafios desta atividade que num primeiro olhar parece tão simples, uma vez que as ideias já se encontram formatadas e cada passo ou decisão a ser tomada já foi discutida exaustivamente em reuniões encabeçadas pelos principais líderes da organização? Seria a falta de interesse das equipes, uma vez que elas acabam ficando relegadas ao segundo plano? Ou seria por falta de comprometimento dos gestores em não repassar as instruções e rumos aos seus comandados?

O cerne da questão, entretanto, não seria permear por estas particularidades uma vez que cada empresa possui suas próprias características, culturas e filosofias que as tornam distintas. O fato é que, muitas vezes, a questão da implementação da estratégia é banalizada em virtude da falsa impressão de sua simplicidade. Simplicidade que na maioria das vezes fazem os gestores imaginarem que: implementar uma estratégia é como seguir uma "receita de bolo", já que dispomos de todos os ingredientes.

Não tanto ao céu, nem tanto à terra, o que se deve estabelecer antes de iniciar a implementação da estratégia são premissas daquilo que costumo denominar de "comprometimento escalonado", ou seja, assumir o compromisso daquilo que foi acordado independente do nível hierárquico ou posição que o indivíduo encontra-se ou ocupa na organização. Em outras palavras, à medida que a estratégia for disseminada para outros níveis, ou os chamados níveis inferiores, que o grau de comprometimento das pessoas não se enfraqueça, seja por falta de entendimento do seu papel na estratégia ou pela falta de visão sistêmica do impacto de suas atividades no ambiente organizacional.

Para isso, é necessário então que tanto o líder como o liderado procurem informar-se, questionem, avaliem as possibilidades e finalmente entendam a estratégia como parte de cada atividade executada na empresa. Só assim daremos um grande passo para que a execução da estratégia não seja mais um fardo que devamos carregar ou, na pior das hipóteses, não seja mais um pedaço de papel dentro da gaveta de sua estação de trabalho.

Marcelo Ribeiro Rocha

Formado em Engenharia Civil, com MBA em Gestão Estratégica de Pessoas pelo Centro Universitário UNA, Supervisor de Informações Gerenciais de RH no Banco Mercantil do Brasil. Desenvolveu o artigo intitulado: “Ética nas Instituições Financeiras” e foi palestrante convidado pela FGV no tema: “Competências necessárias para atuação nas empresas do ramo financeiro”.

 

Fonte: RH

http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/7305/o-grande-desafio-da-implementacao-da-estrategia.html#

O Uso da Contabilidade Estratégica nas Organizações: um Modelo de Análise Estratégica para o Departamento de Contabilidade

O objetivo deste estudo é, com o uso da ferramenta de análise SWOT, propor uma metodologia para o departamento de contabilidade que possa auxiliá-lo no diagnóstico e na formulação de uma estratégia e na redefinição de seu posicionamento na administração da empresa. Trata-se de um estudo teórico e bibliográfico no qual se pretende discutir como as técnicas de administração estratégica para a análise do ambiente podem ser aplicadas na contabilidade de uma empresa. Espera-se que o modelo proposto, que combina métodos de análise com as questões elaboradas a partir da análise das variáveis internas e externas, auxilie o alcance satisfatório dos objetivos propostos por departamentos de contabilidade comprometidos com o processo de reposicionamento e adaptação aos preceitos da contabilidade estratégica.

http://www.repec.org.br/index.php/repec/article/view/149

Veja:
http://www.repec.org.br/index.php/repec/article/view/149/69

Contato face-to-face ainda é a melhor estratégia

por Adriano José Meirinho*

25/05/2010

Em artigo, Adriano José Meirinho fala sobre a importância das relações interpessoais


Gerar informação qualificada e difundir conhecimento de maneira ágil entre todos os colaboradores, fornecedores e clientes. Esta é a força motriz por trás da criação de diversas ferramentas de comunicação com as quais lidamos hoje. Conseguimos, com o auxílio da tecnologia, romper diversas fronteiras e, simultaneamente, nos tornarmos cidadãos do mundo, sem deixar a estação de trabalho.

Contestar as facilidades destes recursos? De maneira alguma. Sou um entusiasta da web 2.0 e, pessoalmente, tento acompanhar não só o meu perfil no twitter e nas redes sociais que integro, mas também todas as novidades relacionadas à tecnologia e à comunicação.

Acredito muitíssimo no potencial dessas novas bases de contato humano, mas acredito ainda mais no equilíbrio e, por isso, levo muito em conta a experiência de gerações anteriores à minha que pregavam sabiamente: “A palavra de um homem vale o fio do bigode”.

Pode até parecer um pouco arcaico. Eu concordo. Mas acredito que este pensamento sobre o valor da palavra empenhada representa, na verdade, o princípio da confiabilidade nas relações pessoais, algo que, ainda hoje, depende da proximidade e do contato humano.

Sim, é verdade. Não há como não reconhecer os diversos benefícios alcançados pelo advento destas novas ferramentas. Se avaliarmos, mesmo de maneira bem superficial, podemos verificar que com e-mails, instant messengers e outros tantos recursos utilizados no meio corporativo temos, além da redução da distância e, claro, do tempo, alguns benefícios relacionados à sustentabilidade, como a sensível diminuição na utilização de papéis, devido ao menor número de impressões e até na emissão de CO2, uma vez que, com a possibilidade de conference calls, chats e mesmo vídeo conferências, o número de deslocamentos e viagens para reuniões também acaba decrescendo.

Mas, se os benefícios são inegáveis, as transformações, tanto no ambiente quanto na rotina de trabalho, também o são.

E entre as grandes mudanças, pode-se destacar a forma inadvertida com a qual suplantamos o contato pessoal. Não raras vezes, percebemos pessoas que trabalham juntas, em uma mesma sala, interagindo por meio destes comunicadores instantâneos. Pode até parecer exagero, mas é como se, vivendo em uma mesma casa, membros de uma mesma família conversassem apenas por telefone. E é esse, na verdade, um dos principais receios relacionados à adoção destes recursos: a frieza e o distanciamento.

Para solucionar, ou mesmo minimizar, estes problemas – principalmente em empresas que utilizam a tecnologia como plataforma de trabalho, como é o caso da Catho Online – é necessário executar um intenso trabalho de gestão de pessoas e de relacionamento, aproximando as diversas equipes que integram áreas e departamentos diferentes de seus respectivos líderes.

Ou seja, é preciso realizar um intenso trabalho de humanização das relações, criando condições favoráveis para que todos os colaboradores reconheçam não só as pessoas a quem respondem, mas também os colegas com quem trabalham. Esta estratégia, somada às regras e códigos de conduta, assim como ao bom senso dos funcionários, forma a base para a utilização adequada destas ferramentas em ambiente corporativo, preservando a dinâmica da geração de informação e difusão de conhecimento sem, contudo, prejudicar a confiabilidade do bom e velho contato face-to-face.

*Adriano José Meirinho é diretor de Marketing e Comunicação da Catho Online

Financial Web

http://www.financialweb.com.br/noticias/index.asp?cod=68497

EXPERTS - Gestão estratégica

No artigo abaixo, Gary Cockins detalha que a boa execução da estratégia de um time de um executivo e seus planos são a consequência de milhares de decisões.

Veja o Artigo:

Quando Star Wars terá Gerenciamento de Performance

Vamos enlouquecer um pouco e imaginar no futuro como uma plataforma Empresarial de Performance Management verdadeiramente futurista operaria. (Se você é impaciente para ler sobre isso no blog, vá diretamente ao final clique no vídeo. Depois de assisti-lo, espero que você leia o blog). Antes de deixar nossa imaginação decolar, precisamos entrar num acordo sobre o que é uma plataforma Empresarial de Performance Management. Eu fico com minha antiga definição que PM é muito mais ampla que sua típica descrição como uma iniciativa de um CFO para obter melhores relatórios financeiros com uma série de dashboards de indicadores. (Como prova da consistência da minha opinião, uma profunda descrição de Performance Management está no meu artigo de Março de 2005 – Corporate Performance Management – Mito ou Realidade?)“Performance Management é a integração de múltiplas metodologias, cada uma embutida de inteligência analítica, como análise de segmentação, e especialmente análise preditiva... para alcançar a estratégia e tomar melhores decisões”.

A parte chave dessa definição de PM está nas últimas palavras – tomar melhores decisções. Por fim, todos precisamos entender e aceitar que uma boa execução da estrátegia de um time de um executivo e seus planos são a consequência de milhares de decisões diárias tomadas por empregados em todos os níveis da organização. Hoje os empregados baseiam estas decisões nas limitadas informações que possuem e freqüentemente no seu próprio interesse ou no interesse do departamento ou processo no qual estão trabalhando. Pode haver conflito quando as decisões não são bem embasadas por que 1) os empregados não estão seguros se tem autoridade para tomar um tipo de decisão, e 2) as ações dos empregados não estão alinhadas com os objetivos estratégicos formulados e constantemente ajustados pelo time executivo.
Uma poderosa alavanca para a execução da estratégia é esclarecer o direito de decisão. Na medida em que as empresas crescem em tamanho, o processo de aprovação se torna complexo e confuso. Empregados se tornam inseguros sobre onde começa a responsabilidade de um e onde termina a do outro. Caminhos alternativos aí subvertem os relacionamentos formais de hierarquia de comando. Esclarecer quem tem quais poderes de decisão e fomentar a descentralização de decisões para níveis menores da empresa garante agilidade essencial para o sucesso.

Now to the future. As decision making becomes more decentralized and is delegated deep down to every individual employee, how can technology be harnessed to aid employees to quickly perform research and make the increasing need to make speedy decisions? Will they go their hand-held smart phone that is increasingly becoming computer-like? Maybe, but it is clumsy to do a Google search with a smart phone and tough on the eyesight as well. And each employee’s smart phone may not be tailored with rule-based decision making tailored to your organization and constantly changing conditions. Agora, ao futuro. Enquanto o processo de tomada de decisão se torna mais descentralizado e é delegado descendo na hierarquia até cada empregado, como a tecnologia pode ser aproveitada para auxiliar empregados a obterem uma rápida performance e conseguirem tomar decisões rápidas? Será que irão utilizar seu smart-phone que cada vez mais esta se tornando parecido com um computador ? É possível, mas é difícil fazer uma consulta no Google com um smart-phone e difícil de enxergar também. E o smart-phone de cada empregado pode não estar moldado para tomar decisões baseados em regras moldados para as condições sempre mutáveis da sua organização
Assista a este vídeo (8 minute Sixth Sense video of Patti Maes) de Patti Maes, pesquisadora da Massachusetts Institute of Technology. (Pense em Tom Cruise no filme “Minority Report”). O vídeo demonstra exemplos para consumidores. Mude seu pensamento para como os empregados poderiam aplicar a mesma tecnologia futura para Performance Management.
Eu posso pensar em alguns exemplos. E você?


http://www.financialweb.com.br/blogs/blog.asp?cod=107

Michael Porter - Competição destrutiva

Para Porter, todas as vantagens competitivas mudam rapidamente, porque tudo pode ser copiado. É preciso melhora operacional e foco estratégico.
“Se você fizer o que todo mundo faz, vai gerar uma competição destrutiva”. Para Porter, todas as vantagens competitivas mudam rapidamente, porque tudo pode ser copiado muito rapidamente. É preciso melhora operacional e foco estratégico. É fazer a mesma coisa, só que melhor e com um jeito único de competir. Em conjunto, ao mesmo tempo. “Você não vai copiar nada. Você vai sempre adaptar o que existe para a sua estratégia”, declarou.
Porter explicou que parte essencial da estratégia é escolher o que não fazer. “O que você optou por não fazer? Isso faz parte da sua estratégia”. Você precisa agir assim para ter sucesso. E completou dizendo que um bom estrategista precisa deixar alguns clientes infelizes. Você deve saber quais clientes você deve ouvir e quais não deve. “Muitas empresas destroem as suas estratégias por ouvir demais os clientes”.
O professor ensinou que as empresas precisam fazer a seguinte pergunta: Onde somos únicos?. E aconselhou: “Seja ainda mais diferente. Aprofunde a sua posição. 90% dos seus clientes precisam ter consciência do seu valor”. Para crescer estrategicamente, o especialista deixou os seguintes passos:
1 – Torne a estratégia ainda mais distintiva – introduza novas tecnologias, recursos, produtos ou serviços que se amoldem à estratégia e potencializem outras atividades distintas da cadeia de valor.2 – Aprofunde a posição estratégica em vez de ampliá-la – aumente a penetração dos clientes/necessidades escolhidos/as.3 – Expanda geograficamente para desbravar novas regiões ou países usando o mesmo posicionamento – reposicione agressivamente as aquisições estrangeiras em torno da estratégia da empresa.4 – Expanda o mercado para aquilo que só a empresa pode oferecer – encontre outros clientes e segmentos que valorizem a estratégia.
Porter encerrou a manhã enfatizando que toda atividade da cadeia de valor atinge as comunidades dos locais onde uma empresa opera. Esses impactos podem ser positivos ou negativos. “Você precisa fazer com que o aspecto social faça parte da sua estratégia”, afirmou. Como você pode integrar as questões sociais à sua estratégia? É preciso saber como integrar a estratégia e responsabilidade social corporativa. “Haverá uma nova maneira de lidar com o social que certamente trará muitas vantagens competitivas”.
O professor afirmou que o compromisso com a estratégia é posto à prova todos os dias. “Os presidentes gastam 25% do seu tempo comunicando as decisões e se fazendo entender de uma forma simplificada para todos”, declarou reforçando a importância de todos os funcionários saberem qual é a estratégia da empresa. “Se eles não souberem qual é a estratégia, eles só vão fazer as melhores práticas”.
Porter destacou ainda que as empresas que têm boas estratégias, tem líderes dispostos a liderar, a fazer acontecer e a saber dizer não. “A estratégia é testada diariamente. Você tem de estar preparado para tudo isso”, concluiu.
HSM Online02/12/2009
http://br.hsmglobal.com/notas/55692-michael-porter---competi%C3%A7%C3%A3o-destrutiva?utm_source=031209_expo&utm_medium=031209_expo&utm_content=031209_expo_-michael-porter---competi%C3%A7%C3%A3o-destrutiva&utm_campaign=031209_expo

Os 5 requisitos de uma estratégia bem-sucedida

Michael Porter é mundialmente reconhecido como estrategista. Entre seus ensinamentos, ressalta que a tecnologia muda, mas a estratégia não. Com base nessa premissa, ele nos fala sobre os cinco requisitos de uma estratégia bem-sucedida:
1. Os princípios subjacentes à estratégia devem perdurar, não obstante a evolução da tecnologia ou o ritmo das mudanças. Se não há barreiras de entrada, se os clientes têm todo o poder e se a concorrência é baseada em preço, a rede não faz diferença. Você não terá muitos lucros.
2. Uma estratégia saudável começa com um objetivo correto. O único objetivo que pode servir de base para uma estratégia saudável é a lucratividade superior. Se o seu objetivo é qualquer outro que não a lucratividade –se é ser grande, ou crescer rapidamente, ou tornar-se líder em tecnologia– você terá problemas.
3. A estratégia tem de ter continuidade. Ela não pode ser constantemente renovada. A estratégia diz respeito ao valor básico que você tenta entregar aos clientes e diz respeito aos clientes que você está tentando atender. Esse posicionamento, nesse nível, é o ponto no qual a continuidade deve ser mais forte.
4. As empresas têm de ser muito esquizofrênicas. Por um lado, elas têm de manter a continuidade da estratégia. Por outro lado, têm de ser boas em se aperfeiçoar constantemente.
5. A gestão estratégica e o aperfeiçoamento constante têm de reforçar um ao outro. A continuidade da direção estratégica e o contínuo aperfeiçoamento na maneira com que você faz as coisas têm de ser totalmente consistentes um com o outro. A habilidade para mudar constantemente e eficazmente é facilitada pela continuidade em alto nível.

http://br.hsmglobal.com/notas/54555-os-5-requisitos-uma-estrategia-bem-sucedida

Vantagem Competitiva

Vantagem Competitiva: Idéia de marketing que é vista por seu mercado-alvo como melhor que a idéia do concorrente