O pensamento atual da maioria dos executivos - aqueles que detentores de grande poder para a tomada de decisão nas empresas - não coloca de lado o passado. Ou seja, o olhar atento para as experiências que ao longo do tempo foram fontes de transformação tanto positivamente quanto negativamente, os impactos e as consequências das mudanças dos diversos cenários econômicos, políticos e sociais onde as empresas estão inseridas ainda é considerado por gestores de muitas instituições como rica fonte de informações e comparações com o atual cenário.
Tais informações constituem também um material muito útil, tornando-se de certa forma uma ferramenta para o desdobramento das ações que irão nortear a criação do escopo das estratégias das empresas, quando passamos a falar em planejamento estratégico e mais precisamente da formulação da estratégia.
Reunir estrategicamente as pessoas-chave em torno de uma mesa numa sala fechada para discutir, planejar e levantar exaustivamente todas essas informações, de fato, é uma atividade que apesar de cansativa e desgastante, essencial para traçar novos rumos à luz dos novos desafios que perpassam o campo das ideias.
Porém, toda essa filosofia, todo este afloramento da teoria colocada a serviço de um bem maior que é o sucesso da empresa, garantindo o retorno aos stakeholders e às outras principais fontes de investimentos, podem acarretar grandes problemas quando se discute apenas o planejamento estratégico e se esquece dos processos de implementação.
Alguns estudos apontam que o percentual de empresas que definem as suas estratégias e elaboram o planejamento para atingirem o seu macro ambiente vem crescendo continuamente. Em contrapartida, quando se fala em implementação, o cenário não nos parece tão agradável quanto deveria ser.
Implementar a estratégia torna-se, então, um pesadelo nas grandes corporações na constante busca pelo sucesso ou até mesmo para se manterem no status de conformo na qual se encontram perante a competitividade do mercado.
Mas quais são os principais desafios desta atividade que num primeiro olhar parece tão simples, uma vez que as ideias já se encontram formatadas e cada passo ou decisão a ser tomada já foi discutida exaustivamente em reuniões encabeçadas pelos principais líderes da organização? Seria a falta de interesse das equipes, uma vez que elas acabam ficando relegadas ao segundo plano? Ou seria por falta de comprometimento dos gestores em não repassar as instruções e rumos aos seus comandados?
O cerne da questão, entretanto, não seria permear por estas particularidades uma vez que cada empresa possui suas próprias características, culturas e filosofias que as tornam distintas. O fato é que, muitas vezes, a questão da implementação da estratégia é banalizada em virtude da falsa impressão de sua simplicidade. Simplicidade que na maioria das vezes fazem os gestores imaginarem que: implementar uma estratégia é como seguir uma "receita de bolo", já que dispomos de todos os ingredientes.
Não tanto ao céu, nem tanto à terra, o que se deve estabelecer antes de iniciar a implementação da estratégia são premissas daquilo que costumo denominar de "comprometimento escalonado", ou seja, assumir o compromisso daquilo que foi acordado independente do nível hierárquico ou posição que o indivíduo encontra-se ou ocupa na organização. Em outras palavras, à medida que a estratégia for disseminada para outros níveis, ou os chamados níveis inferiores, que o grau de comprometimento das pessoas não se enfraqueça, seja por falta de entendimento do seu papel na estratégia ou pela falta de visão sistêmica do impacto de suas atividades no ambiente organizacional.
Para isso, é necessário então que tanto o líder como o liderado procurem informar-se, questionem, avaliem as possibilidades e finalmente entendam a estratégia como parte de cada atividade executada na empresa. Só assim daremos um grande passo para que a execução da estratégia não seja mais um fardo que devamos carregar ou, na pior das hipóteses, não seja mais um pedaço de papel dentro da gaveta de sua estação de trabalho.
Marcelo Ribeiro Rocha
Formado em Engenharia Civil, com MBA em Gestão Estratégica de Pessoas pelo Centro Universitário UNA, Supervisor de Informações Gerenciais de RH no Banco Mercantil do Brasil. Desenvolveu o artigo intitulado: “Ética nas Instituições Financeiras” e foi palestrante convidado pela FGV no tema: “Competências necessárias para atuação nas empresas do ramo financeiro”.
Fonte: RH
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