 Métodos inadequados, gente despreparada, líderes descrentes – na maior parte das vezes, o problema não está na ferramenta, e sim naqueles que a utilizam Por Roger Born* Criado há mais de meio século, o planejamento estratégico (PE) vem se firmando como uma das mais apreciadas ferramentas de gestão empresarial. Seu propósito é construir condições melhores para as empresas competirem no futuro. O PE desloca a perspectiva da gestão, movendo-a da administração do dia a dia para a compreensão e transformação de negócios e mercados. Ao longo de todos esses anos, além de fãs e adeptos, o PE tem conquistado críticos. Com grande frequência, os resultados colhidos não atingem as elevadas expectativas formadas nas empresas que aderem a ele. Consequentemente, muitos projetos são abandonados porque, na ótica dos envolvidos, “o planejamento estratégico falhou”. Então é importante questionar: por que o planejamento estratégico falha? |
Entre os anos 1970 e o final dos anos 1990, o PE viveu uma etapa de “culto à técnica”. Igor Ansoff e Michael Porter, entre outros gurus, influenciaram fortemente o entendimento de que o domínio de instrumentos analíticos e de informações era suficiente para a criação de estratégias competitivas vencedoras. Durante esse período, muito se falou na relação próxima e direta entre o fracasso do planejamento e a falta de domínio técnico. Atualmente, porém, já está claro que é preciso mais do que boa técnica para se desenvolver boas estratégias.
O primeiro ponto para que o planejamento estratégico seja realizado adequadamente é que as pessoas envolvidas sejam qualificadas. Ora, se esse é um instrumental complexo, o seu domínio é essencial. Planejar sem saber o que se está fazendo leva a análises superficiais, que não agregam entendimentos – ou que levam a compreensões equivocadas. Os planos sem estratégia, cujas ações estão desconectadas de uma política clara, geram dispersão de esforço e de dinheiro. Não há jeito: para planejar é preciso estar capacitado.
A utilização do método adequado é outro ponto essencial para o sucesso do PE. Procedimentos importantes – como buscar dados e fatos concretos que suportem as análises, além de inserir “vozes” internas e externas para ampliar o processo de razão – permanecem válidos nos dias de hoje. No entanto, a superficialidade de muitos diagnósticos faz com que certas propostas estratégicas não tenham sustentação lógica, constituindo-se (às vezes, por trás de bons modelos teóricos) em nada mais que “eu acho”.
A partir dos anos 2000, foi se formando o entendimento de que muitos planos falham, na verdade, devido a problemas de execução. Desde então, a inexistência ou precariedade na liderança tem sido a principal explicação para o insucesso do planejamento. É fundamental que os principais líderes da empresa “comprem” a ideia de que o PE é uma solução de competitividade na qual vale a pena investir tempo e dinheiro. O que se observa, porém, é que muitas empresas não dispõem de líderes que estimulem o engajamento necessário ao projeto. Com isso, a tendência é que ele vá se esvaziando com o passar do tempo. Um indício muito forte do conceito que o líder faz com relação a essa ferramenta é quando, após uma reunião de planejamento, ele diz em alto e bom tom: “Agora vamos voltar ao trabalho”. Na verdade, não deveria haver trabalho mais importante para a empresa do que cuidar do seu futuro.
Uma liderança comprometida é essencial para convencer os demais a participar com “corpo e alma”. Há uma tendência de dispersão quando se conclui a elaboração do plano estratégico. O acompanhamento por parte de alguém que tenha poder e influência na organização é ponto-chave para manter a mobilização sobre os propósitos e trabalhos definidos. Mais do que isso, é muito importante que, na execução do plano, exista cuidado com os controles de eficiência e de eficácia. A realização das ações estratégicas e a obtenção dos objetivos pretendidos devem estar ligados a procedimentos de acompanhamento que permitam avaliar o trabalho e o seu produto – com feedbacks, correção e incentivos de acordo com os resultados individuais e coletivos.
O presidente da empresa – e não só o responsável pelo projeto – precisa agir como “apóstolo” do PE. É indispensável que ele dê o exemplo prático da relevância que esse trabalho tem para o futuro do negócio, sendo o seu principal “patrocinador”. Evidentemente, isso implica abrir espaço na agenda para tratar dos assuntos do planejamento; mais do que isso, implica posicionar-se com consistência e com perseverança diante dos desafios inerentes ao processo. Uma atitude descrente envenena a todos. Um olhar desprovido de crítica com relação a sua empresa gera perigosa cegueira coletiva. E a falta de resiliência diante dos obstáculos que normalmente surgem no PE soa como um convite aos fracos e como um banho de água fria em quem pode fazer a diferença.
O debate em torno de como tornar o planejamento estratégico mais eficaz não é – e nem poderia ser – um tema esgotado. Ao contrário: mantém-se como um grande desafio para as pessoas que se envolvem com ele nas empresas ou no meio acadêmico.
Em tempos de nivelamento técnico e de muita informação disponível gratuitamente, a diferença entre o sucesso e o fracasso no planejamento se estabelece, principalmente, pelas características de quem está envolvido com a tomada de decisão e com sua execução. Nesse sentido, a posse de um conjunto de valores pessoais adequados e alinhados à organização pode fazer toda a diferença na hora de se realizar escolhas difíceis. Percepções aguçadas para identificar oportunidades, refletir sobre elas e discernir aquilo que merece (ou não) esforço é outro fator que diferencia aqueles que podem fazer a diferença. Finalmente, a capacidade de imaginar o futuro e aquilo que é necessário fazer para criá-lo são atributos que vêm ganhando destaque – na medida em que se abandona a antiga ideia de que o PE é um processo “mecânico”.
Ao buscar as razões pelas quais o planejamento estratégico falha, somos levados a uma resposta interessante. Ao que tudo indica, estamos olhando na direção errada: o problema não está na ferramenta, mas naqueles que a utilizam.
O primeiro ponto para que o planejamento estratégico seja realizado adequadamente é que as pessoas envolvidas sejam qualificadas. Ora, se esse é um instrumental complexo, o seu domínio é essencial. Planejar sem saber o que se está fazendo leva a análises superficiais, que não agregam entendimentos – ou que levam a compreensões equivocadas. Os planos sem estratégia, cujas ações estão desconectadas de uma política clara, geram dispersão de esforço e de dinheiro. Não há jeito: para planejar é preciso estar capacitado.
A utilização do método adequado é outro ponto essencial para o sucesso do PE. Procedimentos importantes – como buscar dados e fatos concretos que suportem as análises, além de inserir “vozes” internas e externas para ampliar o processo de razão – permanecem válidos nos dias de hoje. No entanto, a superficialidade de muitos diagnósticos faz com que certas propostas estratégicas não tenham sustentação lógica, constituindo-se (às vezes, por trás de bons modelos teóricos) em nada mais que “eu acho”.
A partir dos anos 2000, foi se formando o entendimento de que muitos planos falham, na verdade, devido a problemas de execução. Desde então, a inexistência ou precariedade na liderança tem sido a principal explicação para o insucesso do planejamento. É fundamental que os principais líderes da empresa “comprem” a ideia de que o PE é uma solução de competitividade na qual vale a pena investir tempo e dinheiro. O que se observa, porém, é que muitas empresas não dispõem de líderes que estimulem o engajamento necessário ao projeto. Com isso, a tendência é que ele vá se esvaziando com o passar do tempo. Um indício muito forte do conceito que o líder faz com relação a essa ferramenta é quando, após uma reunião de planejamento, ele diz em alto e bom tom: “Agora vamos voltar ao trabalho”. Na verdade, não deveria haver trabalho mais importante para a empresa do que cuidar do seu futuro.
Uma liderança comprometida é essencial para convencer os demais a participar com “corpo e alma”. Há uma tendência de dispersão quando se conclui a elaboração do plano estratégico. O acompanhamento por parte de alguém que tenha poder e influência na organização é ponto-chave para manter a mobilização sobre os propósitos e trabalhos definidos. Mais do que isso, é muito importante que, na execução do plano, exista cuidado com os controles de eficiência e de eficácia. A realização das ações estratégicas e a obtenção dos objetivos pretendidos devem estar ligados a procedimentos de acompanhamento que permitam avaliar o trabalho e o seu produto – com feedbacks, correção e incentivos de acordo com os resultados individuais e coletivos.
O presidente da empresa – e não só o responsável pelo projeto – precisa agir como “apóstolo” do PE. É indispensável que ele dê o exemplo prático da relevância que esse trabalho tem para o futuro do negócio, sendo o seu principal “patrocinador”. Evidentemente, isso implica abrir espaço na agenda para tratar dos assuntos do planejamento; mais do que isso, implica posicionar-se com consistência e com perseverança diante dos desafios inerentes ao processo. Uma atitude descrente envenena a todos. Um olhar desprovido de crítica com relação a sua empresa gera perigosa cegueira coletiva. E a falta de resiliência diante dos obstáculos que normalmente surgem no PE soa como um convite aos fracos e como um banho de água fria em quem pode fazer a diferença.
O debate em torno de como tornar o planejamento estratégico mais eficaz não é – e nem poderia ser – um tema esgotado. Ao contrário: mantém-se como um grande desafio para as pessoas que se envolvem com ele nas empresas ou no meio acadêmico.
Em tempos de nivelamento técnico e de muita informação disponível gratuitamente, a diferença entre o sucesso e o fracasso no planejamento se estabelece, principalmente, pelas características de quem está envolvido com a tomada de decisão e com sua execução. Nesse sentido, a posse de um conjunto de valores pessoais adequados e alinhados à organização pode fazer toda a diferença na hora de se realizar escolhas difíceis. Percepções aguçadas para identificar oportunidades, refletir sobre elas e discernir aquilo que merece (ou não) esforço é outro fator que diferencia aqueles que podem fazer a diferença. Finalmente, a capacidade de imaginar o futuro e aquilo que é necessário fazer para criá-lo são atributos que vêm ganhando destaque – na medida em que se abandona a antiga ideia de que o PE é um processo “mecânico”.
Ao buscar as razões pelas quais o planejamento estratégico falha, somos levados a uma resposta interessante. Ao que tudo indica, estamos olhando na direção errada: o problema não está na ferramenta, mas naqueles que a utilizam.
Fonte: Revista Amanhã
2 comentários:
Bom Dia,
Gostaríamos de lhe fazer uma proposta de parceria, caso tenha interesse em conhecê-la pedimos a gentileza de que entre em contato conosco pelo e-mail divulgacao@jurua.com.br e informe o endereço de seu blog/site para lhe encaminharmos a proposta correta.
Atenciosamente,
Alex Chagas
Juruá Editora
Boa tarde,
Gostaríamos de lhe fazer uma proposta de parceria, caso tenha interesse em conhecê-la pedimos a gentileza de que entre em contato conosco pelo e-mail divulgacao@jurua.com.br e informe o endereço de seu blog/site para lhe encaminharmos a proposta correta.
Atenciosamente,
Alex Chagas
Juruá Editora
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