Vídeo:O novo Papel do Líder e do educador | Eugenio Mussak

Video: Liderança de Resultados - Vicente Falconi Campos

Vídeo: “Os sonhos que eu tenho não têm limite” – Paola Carosella

Vídeo: Gestão e Liderança de Pessoas na Pratica (Sergio Saraiva) - Endeavor

A escala de influência da liderança

               

Você conduz as pessoas com base na posição, competência técnica, personalidade ou integridade?

Liderança é a arte de influenciar as pessoas e o ambiente no qual você atua. Esta talvez seja a frase que melhor defina tal competência, pois deixa claro que a liderança tem a ver com a ascendência sobre si mesmo e aqueles que estão ao redor, bem como o esforço para transformar o lugar onde você opera.

A questão é que, ao observarmos o trabalho dos líderes que fazem parte da nossa rede de relacionamentos, logo percebemos que muitos deles ignoram a existência de uma escala de influência. Buscam a adesão das pessoas utilizando meios que as desmotivam em vez de inspirá-las. Resultado: missão não cumprida ou insatisfação generalizada; às vezes, as duas coisas juntas.

Muitos líderes só têm ascendência sobre outros indivíduos porque a posição formal que ocupam lhes dá o direito de fazer as coisas acontecerem, se preciso for, na marra. A sua força, portanto, vem do cargo e não deles mesmos. Incluem-se aí os famosos e execrados chefes que habitam inúmeras organizações.

Outros líderes, apesar de terem o poder formal em suas mãos, preferem influenciar pessoas com base em sua competência técnica. Todos o escutam porque ele é visto como "o cara", aquele que resolve os problemas que aparecem.

Temos também aquele grupo de líderes com uma capacidade ainda maior de fazer acontecer graças à sua personalidade. O tipo de gente que tem carisma de sobra, inspira os outros à ação ou simplesmente é talentoso para magnetizar quem o escuta falar. Fatores que parecem ser superficiais, mas fazem uma grande diferença quando você precisa motivar pessoas a realizarem algo que elas não querem. 

Por fim, temos líderes que influenciam sustentados pela integridade. Pessoas cuja autoridade moral e o bom exemplo arrasta as pessoas na mesma direção com pouquíssimo esforço despendido. Gente do porte de Mahatma Gandhi e da senhorinha da sua vizinhança que une um montão de pessoas para aquele trabalho social aos domingos de madrugada. Ou do pai que é respeitado pelo filho por causa da forma irrepreensível com que o educa no dia a dia.

Pessoas que lideram informalmente, sem cargo algum na estrutura da empresa, influenciam porque têm competência técnica, uma personalidade cativante ou então autoridade moral. E é claro, às vezes, são ouvidos com mais interesse e atenção do que o próprio líder formal, que costuma recorrer aos incentivos e punições sempre que precisa impor suas vontades.

O mesmo ocorre quando você é escutado por seus pares ou superiores na empresa, clientes e demais pessoas que não têm obrigação alguma de dar bola para aquilo que diz. Eles certamente o veem como alguém capaz de resolver os problemas, não querem decepcioná-lo porque o apreciam ou julgam que sua forma de agir merece crédito.

Também não podemos esquecer o fato de que até duas décadas atrás as pessoas eram muito sensíveis a líderes que simplesmente tivessem o poder formal (o chefe mandou, então tem de fazer) ou a competência técnica (ele sempre sabe as respostas, vamos fazer logo o que está pedindo) e não questionavam as ordens que vinham de cima.

A nova geração percebe o mundo de uma forma muito diferente. Grandes feitos só se tornam possíveis quando eles gostam de estar ao seu lado ou o veem como o tipo de profissional que também querem ser no futuro.

Esse assunto, inclusive, ajuda a entender o estado em que se encontra a política nacional. Alguns dos nossos governantes e representantes só estão preocupados em obter poder, são incompetentes, desonestos e mesmo assim os reelegemos. Pior: quando necessário, renunciam para não serem cassados, deixam a poeira baixar e algum tempo depois retornam ao Congresso com a cara lavada, como se nada tivesse acontecido.

Se nas empresas a influência baseada na posição perde prestígio com modelos de gestão cada vez mais flexíveis e achatados, na política brasileira a escala de influência ainda é regida por ela. Ainda bem que as pessoas à frente da Operação Lava-Jato nos trazem um fio de esperança de que as coisas estão mudando.

 

Wellington Moreira - Palestrante e consultor empresarial nas áreas de Desenvolvimento Gerencial e Gestão de Carreiras, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é especialista em Comunicação Empresarial. Membro do IBCO (Instituto Brasileiro de Consultores Organizacionais), também é colunista de diversos jornais e portais de internet, bem como autor dos livros: - "O Gerente Intermediário" (Ed. Qualitymark, 2010); - “Como elaborar seu currículo e participar de entrevistas de emprego” (Ed. Saber, 2002); e - “Aprendendo a falar em público” (Ed. Eduel, 2000). Diretor-executivo da Caput Consultoria, entre seus principais clientes corporativos constam organizações de vários estados brasileiros e segmentos de mercado, que confiam a ele e sua equipe de profissionais vários projetos de consultoria e programas de educação corporativa amplamente reconhecidos pelo mercado.

Fonte: RH
http://rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/10686/a-escala-de-influencia-da-lideranca.html#

O primeiro passo da liderança

                     

Numa reunião de diretoria, em meio a algumas conversas, um dos diretores comentou: 

- Melhor falar com o porteiro! - seguido pelas risadas de todos, menos do presidente que não entendeu a piada, e completou:

- Alguém pode me explicar do que vocês estão rindo?
Eles, então, explicaram que muita gente comentava sobre a grande sabedoria e o bom-senso do porteiro da empresa, que já havia se tornado uma espécie de conselheiro dos funcionários.

A reunião continuou, mas o presidente ficou intrigado com o comentário, e no mesmo dia decidiu conversar com o porteiro. Foi até ele, cumprimentou-o, comentou sobre sua fama na empresa, e perguntou:
- Se o senhor fosse convidado para ser o presidente de uma grande empresa, qual seria sua primeira providência?

- Aprender o nome dos meus liderados - respondeu prontamente o porteiro.

- Desculpe-me, mas não lhe parece secundário preocupar-se com isso? Afinal, o presidente de uma grande empresa tem coisas bem mais importantes pra se preocupar!

E o porteiro respondeu:
- Um líder raramente receberá ajuda, apoio e incentivo de quem não conhece e não se relaciona verdadeiramente, portanto, se não o faz com quem está ao seu lado, não terá parceiros; sem parceiros, não conseguirá estabelecer e executar planos; sem planos, não terá direção, e sem direção, a organização mergulha no escuro.

O presidente apenas acenou com a cabeça, agradeceu e, ao virar-se para sair, ouviu do porteiro:
- Ah! Meu nome é José Carlos. Conte comigo para o que precisar.
A principal atividade de uma organização, independentemente de sua natureza ou ramo de atividade, é relacionamento, pelo simples fato de que organizações são feitas por pessoas, e pessoas precisam relacionar-se para atingir os resultados esperados. Em outras palavras, sem que colaboradores, clientes, fornecedores, parceiros, sócios, conselho e comunidade relacionem-se, nada acontece em uma organização.

Por isso, os resultados obtidos tendem a estar diretamente relacionados à capacidade do líder em construir e sustentar relacionamentos onde haja alto grau de confiança, já que raramente as pessoas se relacionam bem e verdadeiramente com aqueles em quem não confiam.

Mas como estabelecer relações de confiança no dia a dia? Primeiramente, olhando para as pessoas como pessoas, e não apenas como meros recursos para que a organização conquiste seus objetivos, compreendendo que a credibilidade, o alicerce da liderança, é resultado do nível de confiança das pessoas em seu líder, e que acontece em três dimensões: Confiança Pessoal, Confiança Interpessoal, e Confiança Realizacional.

A Confiança Pessoal baseia-se em quem você demonstra ser como pessoa, portanto, está diretamente relacionada à sua honestidade, exercida no dia a dia por meio de caráter, integridade, valores e humildade.

A segunda dimensão da credibilidade é a Confiança Interpessoal, que reflete a qualidade do seu relacionamento com as pessoas. Assim como na confiança pessoal, a interpessoal também se desenvolve com honestidade, caráter, integridade, valores e humildade, contudo, ela baseia-se também, e principalmente, em como as pessoas percebem o seu interesse e intenção ao relacionar-se com elas. Quando há confiança interpessoal, as conversas são claras e objetivas, a empatia se faz presente, o respeito permeia os diálogos, a disputa dá lugar à colaboração, o interesse comum prevalece, a sinergia se estabelece, e tudo fica mais transparente.

Chegamos então à Confiança Realizacional, que é resultado da percepção das pessoas sobre sua capacidade efetiva de realizar, de fazer as coisas acontecer, de inspirar e mobilizar o seu entorno na busca dos melhores resultados; ela diz respeito à sua habilidade em ser prospectivo e estabelecer uma visão de futuro inspiradora, de planejar, organizar, mobilizar recursos e pessoas, incentivar a execução, acompanhar os resultados, e corrigir a rota quando necessário.

Se apenas uma das três dimensões da credibilidade estiver comprometida, é bem provável que você tenha dificuldade para estabelecer relacionamentos verdadeiros em sua liderança e, consequentemente, terá muita dificuldade para liderar pessoas para a conquista dos melhores resultados.

E então, como anda o seu relacionamento com as pessoas?

* Acesse o Blog do Fabossi - www.blogdofabossi.com.br

 

Marco Fabossi - Sócio-diretor da Crescimentum. Graduado pela FEI, com especialização e MBA pela Fundação Getúlio Vargas. Autor do Livro "Coração de Líder: A Essência do Líder-Coach" (coracaodelider.com.br). Coach Executivo e Coach de Equipe, certificado pela Lambent e ICI (Integrated Coaching Institute), filiado ao ICF (International Coaching Federation). Certificado em Life Coaching pelo Instituto Holos. Master Practitioner em PNL. Criador e Mantenedor do Blog da Liderança (blogdofabossi.com.br), um dos blogs de liderança mais visitados do Brasil. Atuou por vários anos como Executivo em empresas Nacionais e Multinacionais, onde adquiriu profunda experiência na liderança e condução de equipes e projetos na América do Sul, América do Norte e Europa.

Fonte: RH
http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/10620/o-primeiro-passo-da-lideranca.html#

Há uma forma certa do líder atuar?

                    

O êxito da atuação de um líder terá maiores chances de ser obtido quando este começar a se preocupar mais efetivamente com as pessoas e menos com seu próprio ego. Se preocupar efetivamente com as pessoas diz respeito a conhecer mais profundamente os componentes da sua equipe, habilidades, comportamentos e formas de raciocínio. Quanto mais informações o gestor tiver maiores serão as condições de aproveitar o talento dos indivíduos. 

Ao mesmo tempo em que se deve preocupar com os "de baixo", é necessário também que possa trabalhar na "agenda do seu superior". Isso significa liberar tempo do seu chefe para focar mais em planejamento. E quanto aos pares, a política da boa vizinhança e do profissionalismo é um ingrediente importante do aperfeiçoamento da cultura de apoio e de ajuda mútua na organização como um todo. Todavia, política da boa vizinhança não significa ser "vaquinha de presépio" no qual tudo é aceito e se respira um ar de falsa harmonia.

Quando mencionei a palavra ego, quis dizer do líder que hoje em dia, ainda se considera o absoluto "dono da verdade". Esse comportamento está relacionado ao fracasso e quem ainda continua executando-o está fadado a fechar as portas e não mais abri-las. Como vivemos numa era de alta diversidade, ser o dono da verdade absoluta significa estar fechado a novas ideias e a novas formas de se fazerem as coisas.

Esse negócio de dizer que algo não deve ser mudado porque sempre foi feito desse ou daquele jeito não combina mais numa época de contínua efervescência de ideias. Não sou contra o tradicional, desde que esse ainda seja a melhor forma de se executar determinada atividade até que outra maneira mais ágil, de menor custo ou que ofereça maiores resultados a suplante. Se assim não fosse, ainda estaríamos digitando na máquina de escrever e não num smartphone.

Um ponto que ainda é muito explorado conceitualmente e pouco praticado é a preocupação do líder em desenvolver profissionalmente cada integrante da equipe. Desenvolvimento profissional, nesse caso, refere-se aos aspectos técnicos e comportamentais. Vejo muito líder não oferecendo qualquer feedback às pessoas da equipe e menos ainda desenvolvendo seu pessoal, porque estão preocupados apenas com o resultado numérico ao final da linha como se esse fosse o único indicador de que as coisas vão bem.

Existe um velho ditado popular que afirma: "Duas cabeças pensam melhor do que uma". Essa máxima também deveria valer para a relação líder-liderado. Entretanto, não é bem essa a realidade. Afirmo isso porque, para mim, uma das preocupações mais importantes de um líder frente ao seu time é o gerenciamento das emoções. Administrar emoções significa saber lidar com a personalidade de cada colaborador visando obter o máximo do potencial e engajamento de cada um. Porém, para que isso possa ocorrer, é imperioso que o líder se conheça mais profundamente, pois sem isso, como poderá gerenciar uma equipe composta de profissionais possuidores de estilos diversos de pensamento? Como lidará com a diversidade de personalidades?

Um fator que volto a mencionar, pois pode fazer adoecer a relação líder-liderado é a falta de transparência, nesse caso traduzida em feedback. A ausência de feedback faz adoecer a relação porque gera incômodo e angústia já que se uma pessoa não sabe como está se saindo no trabalho, ela ficará em dúvida, mesmo achando que está fazendo a coisa certa.

Conheço casos de profissionais que nunca tiveram sequer um feedback de seu líder, trabalharam por muito tempo nas empresas simplesmente um dia foram demitidos por estarem fazendo a atividade de forma errada. Contudo, anos se passaram sem que os líderes os corrigissem.

Outro fator que vem ocorrendo com relativa frequência é o medo que alguns líderes demonstram em perderem o lugar para os liderados, alguns de gerações mais jovens, diga-se de passagem, tolhendo-os. Há gestores que pararam de se desenvolver e, para continuarem no cargo, utilizam de subterfúgios como punição, transmissão de tarefas absurdas, transferência e quando não muito demissão sem qualquer motivo que dê suporte a essa decisão. Se a organização não possuir um mecanismo que impeça essas injustiças ou que as detecte antes que o erro forçado seja cometido, perderá muitos talentos. E formar talentos sai caro.

 

Alberto Ruggiero - Sócio-diretor da Mosaico Excelência em Liderança. Consultor empresarial com sólida vivência nos aspectos relacionados à gestão da mudança e da transformação organizacional e em processos de liderança, coaching, formação de equipes, clima organizacional, desempenho e competências, redefinição de estratégias e treinamentos vivenciais. Desenvolveu carreira técnica e gerencial em empresas multinacionais e nacionais nos segmentos automobilístico, bancário, metalúrgico, papel e celulose e químico. Conferencista de seminários presenciais e virtuais. Docente de programas de MBA em instituições renomadas. Coach certificado pelo ICI (Integrated Coach Institute) e pela ASTD (American Society for Training and Development). Formação em MBTI e Análise Transacional. Autor de artigos na área de Liderança e Gestão Estratégica de Pessoas. Co-autor dos livros "Liderança e Motivação: Caminhos e Resultados" e "Percepção e Aprendizagem Para a Gestão de Pessoas".

Fonte: RH

http://rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/10607/ha-uma-forma-certa-do-lider-atuar.html#

Otimizando o funcionamento do líder

                                  

O funcionamento otimizado é a melhor expressão do florescimento humano. Por isso, sua promoção é o foco central do Positive Coaching, processo que alia conceitos e técnicas da Psicologia Positiva ao coaching. Como líder, a otimização de seu funcionamento é fundamental para que você possa lidar com suas demandas diárias sem sucumbir ao estresse, à ansiedade e outros males que afetam os executivos - especialmente nos tempos turbulentos que vivemos hoje.

Líder, seu funcionamento é otimizado quando você:

- Aplica suas forças ao máximo para seu crescimento e realização.

- É capaz de gerar mais satisfação, felicidade e bem-estar - para si mesmo e também em seus relacionamentos.

- Mantém uma performance consistente nos diferentes aspectos da vida - e também atinge picos de performance e flow com mais frequência.
- Possui mais energia, foco e direcionamento. 

- Assume o controle de sua vida e a faz florescer.

- É um líder ou profissional de resultados e, ao mesmo tempo, mantém em equilíbrio sua vida pessoal e profissional.

Em termos psicológicos, o funcionamento humano refere-se às habilidades de administrarmos nossa própria vida (tomar decisões, resolver problemas, gerir o tempo e o estresse...), sermos responsáveis por tudo o que nos diz respeito e atuarmos como indivíduos autônomos. Quando funcionamos em um nível otimizado, podemos dar conta dessas funções com mais eficácia e menos desgaste. Contudo, o funcionamento humano insere-se num contínuo que vai do sub ao superfuncionamento, e no qual o modo otimizado se situa no meio entre um e outro, como uma forma desejável de funcionar.

Pessoas que atuam no nível do subfuncionamento estão operando muito abaixo de seu potencial. Elas têm dificuldade para assumir responsabilidades, manter compromissos, cumprir prazos, resolver problemas, tomar decisões e performar. Em resumo: não estão no controle de suas vidas. No extremo oposto temos o superfuncionamento, que ocorre quando assumimos responsabilidades que não nos cabem - isto é, quando assumimos responsabilidades indevidas em relação aos outros. Responsabilidade indevida significa fazer pelos outros o que eles deveriam fazer por si mesmos, negando-lhes, assim, oportunidades de aprender, de crescer e de evoluir como seres humanos autônomos.

Se você, como líder, não está operando em funcionamento otimizado, as chances são de você esteja operando em superfuncionamento. Caso isso esteja ocorrendo, é provável que muitos de seus colaboradores estejam no modo de subfuncionamento. Pessoas com funcionamento otimizado tendem a se relacionar com quem também funciona assim.

E o motivo é simples. Quem funciona de modo equilibrado em geral não alimenta a dependência dos "sub", nem aceita o modo controlador do "super". Elas buscam pessoas com as quais possam se relacionar de um modo mais saudável e produtivo. Por melhor que sejam suas intenções, se você é um líder que opera em superfuncionamento, você está contribuindo para aumentar seu próprio estresse e desgaste, está corroendo a autonomia de seus colaboradores e tolhendo seu potencial e o deles.

É possível mudar isso, desde que você esteja preparado para mudar seus padrões mentais. Analise cuidadosamente suas atividades, defina suas prioridades como líder e comece a delegar mais. Dê mais responsabilidades a seus colaboradores e estimule-os a andar por si mesmos. A mudança pode não ser fácil, mas é necessária: no cenário complexo que vivemos hoje, líderes e colaboradores que não atuam de modo otimizado estão em desvantagem no que diz respeito a elevar a performance e a produtividade de suas organizações. Esse processo não ocorre da noite para o dia, mas pode ser acelerado - e muito - por meio de treinamentos como o positive coaching, cuja essência é, no final das contas, a promoção do funcionamento otimizado.

Reflita bem: de que modo você está funcionando? E quanto a seus colaboradores? O que você está fazendo para otimizar seu funcionamento e o deles? Como isso está se refletindo nos níveis de estresse organizacional? E nos resultados que você espera alcançar?  

Flora Victoria - É fundadora da Sociedade Brasileira de Coaching (www.sbcoaching.com.br) e presidente da SBCoaching Training. Mestre em Psicologia Positiva Aplicada pela University of Pennsylvania e master coach muito experiente, é especialista em Governança Corporativa, Gestão Empresarial e Comunicação e Marketing. Fundou também o Institute of Positive Coaching Research (IPCR). Atua como diretora educacional no grupo SBCoaching e é editora-chefe da Revista Científica Brasileira de Coaching.

 

Fonte: RH

http://rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/10522/otimizando-o-funcionamento-do-lider.html

 

Líder: culpado ou inocente?

                              

"Judas teve o melhor pastor...
Judas teve o melhor líder...
Judas teve o melhor mestre...
Judas teve o melhor sábio...
Judas teve o melhor amigo...
e mesmo assim fracassou.
O problema nem sempre é da liderança".

O caso parece simples, mas de simples não tem nada. Demanda análise a partir de perspectivas variadas como a Teológica, a Filosófica, a Corporativa etc. Na perspectiva Teológica, dos diversos entendimentos cabíveis, destaco o que considero mais coerente: Deus envia o seu único Filho para morrer pelos pecadores. O sacrifício de Jesus foi da vontade do Pai, sendo assim, Judas fazia parte do plano, mesmo sem saber. A partir deste entendimento, ter um traidor na equipe fazia parte do plano e não houve falha, nem de Jesus e nem de Judas, conforme a vontade soberana de Deus. (Sim, eu sei que há outras diversas interpretações cabíveis neste episódio).

Na perspectiva contemporânea, analisando o cenário corporativo, parece que a culpa não é do líder. Mas será mesmo?

Líderes que não sabem recrutar e montar a sua própria equipe, trazendo pessoas para a sua equipe que não possuem valores éticos e morais alinhados com a cultura da empresa - mais cedo ou mais tarde irão trair. E ainda pior, líderes antiéticos que conseguem desvirtuar seus seguidores a partir do mau exemplo.

Vivemos tempos de elevado individualismo. É quase imperativa a lei do salve-se quem puder e a lei do "Cada um por Si", mas sem a parte final do "Deus por Todos". É Maquiavel na veia: "Caso de emergência, máscaras de oxigênio cairão. Coloque a sua máscara primeiro e depois ajude os outros". Talvez você esteja pensando: "Mas eu tenho todo o direito de me preocupar comigo e não tenho obrigação de ajudar os outros". Vivemos numa sociedade de mercado onde tudo é vendido e comprado. Seres humanos são vendidos, outros vendem seus corpos ou ainda, parte de seus corpos (rins etc.). Na Índia é legalizada a "barriga de aluguel".

Nos Estados Unidos, os civis pagam para militares profissionais servirem à pátria em seu lugar. Tudo está à venda e tudo pode ser comprado, diz a lei liberal de mercado. A questão é que o individualismo extremado nos coloca nas mesmas condições de Judas, ou seja, de perder a noção dos limites éticos e morais, achando que tudo tem um preço, tudo pode ser comprado e vendido. E, por vezes, este pensamento utilitarista acaba por nos induzir a julgamentos equivocados e dilemas morais. Mas neste caso, a perda de referenciais éticos e morais recaem sobre o líder, sim, os nossos primeiros líderes, os pais ou aqueles que criam os filhos. Estes são os primeiros referenciais de liderança que uma criança tem. Ali estão os referenciais morais e éticos que irão influenciar a criança numa etapa fundamental da formação do caráter e da personalidade. A culpa também é do líder!

Um pesquisador estava analisando os costumes de uma tribo africana. Em determinado momento, ele estava com as crianças e resolve, então, fazer uma brincadeira. O pesquisador coloca um cesto de doces embaixo de uma árvore e lança um desafio para as crianças:
- Quem chegar primeiro ao cesto, leva todos os doces. E quando disse "Já!..", elas deram os braços e foram correndo em direção ao cesto, chegaram juntas e comemoraram juntas. O antropólogo olhou assustado para aquela situação e uma das crianças lhe disse: Ubuntu tio! Ubuntu! Como poderíamos ficar feliz se algum de nós poderia ficar triste?

Ubuntu é uma palavra que revela uma ética antiga africana que significa: Sou quem sou, porque somos todos nós. Ubuntu é a consciência de que somos afetados quando um semelhante nosso é afetado. É a empatia como padrão de relacionamento, ou seja, se colocar no lugar do outro antes de agir. É a manifestação coletiva da compaixão.
Portanto, o mérito pelo sucesso e a culpa pelo fracasso é nossa, somos todos Um - Líderes e Liderados. Ubuntu!

Fonte: RH

http://rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/10510/lider-culpado-ou-inocente.html

Crise de Liderança

                   

Crise é a palavra mais recorrente em nosso atual contexto. É evidente que estamos diante de uma crise econômica, marcada por retração do PIB, inflação inercial, aumento do desemprego, desvalorização cambial, entre outros aspectos, além de uma crise política. Porém, nada se compara à crise de liderança, a qual não se restringe ao nosso país.

Nos Estados Unidos vemos a ascensão de Donald Trump, com sua retórica arrogante e opressiva capaz de sinalizar para o risco de uma nova guerra fria caso seja eleito. Uma postura muito diferente de Barack Obama, exemplificada por sua iniciativa em buscar uma reaproximação com Cuba.

Na Síria, Bashar al-Assad comanda o país há 15 anos, após suceder seu pai que ficara no poder por três décadas. É o algoz de uma guerra civil que já dura cinco anos, deixando mais de 250 mil mortos e 4,5 milhões de refugiados.

Na Argentina, Mauricio Macri, recém-empossado, extinguiu mais de 20 mil cargos comissionados e gradualmente reinsere o país no comércio internacional eliminando restrições às importações, reduzindo impostos e quitando débitos com credores.

A partir destes breves exemplos, perceba o que líderes podem fazer e o impacto que o exercício do poder tem sobre a sociedade. Então, volte para a realidade brasileira e responda com sinceridade: quem são as lideranças que conduzem nosso país?

Em um ano eleitoral, é lamentável observar a falta de opções. No legislativo, deparamo-nos com uma legião de oportunistas usufruindo dos benefícios do cargo sem representar efetivamente os cidadãos que os elegeram. Vereadores que se limitam a propor moções de aplausos, datas comemorativas e alteração de nomes de ruas, bem como deputados orientados a obstruir votações e fazer conchavos diversos. No executivo, pessoas indicadas politicamente, sem qualquer conhecimento e preparo para o exercício de suas funções.

Mas esta crise de liderança não se restringe ao setor público. Na verdade, ela está mais próxima de você do que imagina. Ela está em sua casa, em pais ausentes que não impõem limites aos filhos e terceirizam a educação dos mesmos à escola. Está em sua empresa, em gestores que agem como chefes utilizando a hierarquia do cargo. Está dentro de você, quando não cuida de sua própria saúde e de suas relações interpessoais entregando-se à ansiedade, à angústia e à depressão.

Pessoalmente, sempre acreditei que pequenas iniciativas são o caminho para grandes mudanças. Você inicia com ações propositivas em seu entorno, envolve sua comunidade e depois amplia o alcance. Ainda acredito nisso, mas esta metodologia demanda muito tempo - um tempo de que não dispomos mais. Por isso, precisamos de lideranças autênticas capazes de impactar positivamente a sociedade. Gestores públicos com comportamento ético, perfil de estadista e visão de longo prazo; líderes empresariais capazes de enxergar além do lucro imediato; pessoas dotadas de autoliderança. Este líder pode ser você!

 

Tom Coelho - Educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 15 países. É autor de “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional”, pela Editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros. Tem especialização em qualidade de vida, empreendedorismo e marketing, e mestrado em saúde e segurança do trabalho.

 

Fonte: RH

http://rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/10466/crise-de-lideranca.html#

Você quer ser um chefe ou um líder?

                      

Em tempos de instabilidade econômica, muitos profissionais que ocupam cargos de liderança têm se perguntado que iniciativas devem tomar para atuar de forma mais ativa e eficaz nesse cenário. Muitos querem saber se, de fato, estão sendo apenas chefes com bom desempenho ou se estão atuando como líderes eficientes para impulsionar suas empresas rumo à superação da crise.

Fazer frente aos novos desafios organizacionais não tem sido tarefa fácil para ninguém, mas uma coisa é certa: gestores que possuam competências de liderança desenvolvidas passam a ser determinantes para o sucesso das empresas neste momento. Líderes - e não chefes - compreendem que para a conquista de resultados é essencial saber lidar com maestria com seus subordinados, conduzindo e inspirando continuamente o time em prol dos objetivos da organização.

O êxito do líder deve-se em boa parte às metas que ele propõe e ao estímulo que ele oferece para a concretização delas. Quanto mais ampla a visão do líder, mais longe o time poderá chegar - isso porque os desafios superados elevam a confiança dos envolvidos e os mantêm conectados ao desempenho da empresa como um todo.

Por esse motivo, é importante entender quais características incidem na percepção de cada perfil, e quais são as consequências que esses aspectos acabam trazendo para você, para seu time e para sua empresa. Conheça agora alguns fatores que diferenciam a atuação de um chefe e a de um líder:

 

Você centraliza?

Dar ordens restritas e com tantas especificações que só você mesmo pode realizar, ou não reservar tempo para passar instruções que permitam que sua equipe possa realizar as tarefas solicitadas, é prejudicial para os resultados. Dessa forma, toda responsabilidade fica centralizada no chefe, o que o impede de acompanhar a equipe, perdendo a oportunidade de desenvolver sua liderança, bem como as competências táticas e técnicas de seus colaboradores. Tal modelo de liderança faz com que todos os resultados fiquem centralizados em uma pessoa só. Sendo assim, a equipe pode se sentir desmotivada, o que é prejudicial tanto para o desenvolvimento do time quanto para os objetivos da empresa.

 

Você abdica?

Essa é com certeza umas das mais inadequadas formas de coordenar ou gerenciar um projeto. Isso porque, ao abdicar, o chefe passa certa ordem exigindo resultados, sem ao menos saber se a equipe está qualificada para realizar ou nem mesmo fazendo um acompanhamento do processo para averiguar se tudo está seguindo o planejamento, ou ainda pior, não sabe as especificidades do projeto, de forma que se torna impossível a delegação de tarefas assertiva e coerente com os prazos estipulados. Ao abdicar essas e outras tarefas, o chefe se "livra" de toda a responsabilidade pelo andamento e resultado da tarefa solicitada, para que assim a culpa, caso algo dê errado, seja somente da equipe.

 

Você delega?

Delegar tarefas é a maneira mais adequada para coordenar, gerenciar ou direcionar projetos. Esse é um verdadeiro modelo de liderança, pois acompanha todo o processo de seus subordinados, vendo quais são seus pontos a serem melhorados, orientando no que é preciso e os apoiando para que possam compartilhar as responsabilidades, bem como os méritos pelos resultados. Propiciando esse tipo de ambiente, o time estará confortável para interagir com seu líder e a sintonia entre os demais é plena, de modo que as tarefas são executadas da maneira mais qualificada possível.

Portanto, podemos dizer que quando um líder desempenha seu papel com eficiência ele percebe sinais e age de forma rápida e decisiva, antecipando-se às mudanças, minimizando os riscos potenciais e otimizando as oportunidades que estão no bojo das grandes transformações globais. É assim que os desafios dão origem às oportunidades. E é assim que o líder passa a atuar num nível muito mais avançado e eficaz de liderança, o único capaz de torná-lo um protagonista à altura de um cenário pleno de desafios. Eu defino líderes desse nível como líderes coach, pois são capazes de alavancar o potencial e elevar a performance do capital humano de uma organização.

 

Mas como saber se você é esse líder? Líderes coaches costumam ser reconhecidos por:

 

1 - Auxiliar a equipe a atingir seu potencial máximo: a equipe é desenvolvida de forma constante e apresenta alto desempenho nas entregas.

2 - Estimular o sentimento de parceria e de pertencimento entre colegas: o engajamento e sinergia entre colegas são pilares do seu trabalho.

3 - Motivar os funcionários estabelecendo confiança e comunicação: ele inspira e motiva seus funcionários, estabelece empatia e adota a transparência no diálogo com todos.

4 - Criar alinhamentos entre os objetivos organizacionais e pessoais: ele sabe que para alguém desempenhar bem um trabalho precisa haver correspondência de valores junto à empresa que atua. Ele contribui nessa ligação.

5 - Gerar resultados positivos por longo prazo: as pessoas não desmotivam, mesmo nos períodos de crise, e conseguem manter o alto desempenho das suas funções por longo prazo.

6 - Aprender novas habilidades e reconhecer que a liderança é um processo de aprendizagem: líderes não se acomodam e acreditam que o desenvolvimento contínuo é a única forma de sustentar uma atuação positiva, de alto impacto.

7 - Assumir as tarefas de definir metas visando à máxima performance: líderes sabem que a zona de conforto é um perigo constante. Eles estipulam desafios às suas equipes visando sempre resultados de alta performance.

 

Villela da Matta - Escreve mensalmente para o Portal RH.com.br. É fundador da Sociedade Brasileira de Coaching e presidente da SBCoaching Corporate. Master coach com mais de 10.000 horas de prática, possui mais de 30 anos de experiência no mundo corporativo – tendo atuado como alto executivo e especialista em grandes organizações globais. Também é editor-chefe da Revista Científica Brasileira de Coaching, publisher da SBCoaching Editora e cofundador do Institute of Positive Coaching Research. É autor de livros e artigos nas áreas de coaching, negócios, liderança e vendas. Foi coach de celebridades como Otávio Mesquita e o lutador Vitor Belfort.

 

Fonte: RH

http://rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/10440/voce-quer-ser-um-chefe-ou-um-lider.html#

O que faz a diferença para uma liderança eficaz

                   

Liderança é minha praia! Adoro ler, aprender, pesquisar, escrever e praticar sobre gestão de pessoas. Como o ser humano está em constante transformação, é natural que o exercício da liderança também seja um processo contínuo de mudanças.

Tudo aquilo, ou quase tudo, que se sabia, publicava e praticava a respeito de desenvolvimento de lideranças nos últimos vinte anos, já não se aplica mais. Quer dizer, ainda tem gente que continua pensando e agindo como há vinte, trinta ou cinquenta anos atrás. Péssimo!

Bem, hoje em dia sabemos que os jovens da chamada Geração Y, tem comportamentos muito diferentes daqueles classificados nas Gerações X e Baby Boomer. Os integrantes desta nova geração, e que hoje ocupam inclusive posições de liderança em diversas empresas, têm hábitos e comportamentos profissionais peculiares. Entre eles, a capacidade de se conectar a diversas coisas ao mesmo tempo, porém, em geral, perdendo o foco com maior rapidez. Tendem a pensar e agir de modo instantâneo e ao mesmo tempo se sentir incomodado com as rotinas. Não há um lado bom ou ruim nisso, apenas características e que precisam ser analisadas, estudas e compreendidas.

Assim, seja você um jovem ou experiente profissional, liderar nestes tempos modernos é um grande desafio, para qualquer geração. Algumas pessoas mais velhas acabam incorporando naturalmente estes "novos comportamentos", provocando mudanças significativas na cultura organizacional. Claro que isso é um processo em constante transição e não podemos generalizar, pois temos muitas empresas que ainda vivem como nos tempos de Taylor, Fayol e Henry Ford.

Gerenciar pessoas, portanto, é conhecer as pessoas. Esta é uma das quatro atitudes fundamentais para o exercício de uma liderança eficaz. Para liderar é preciso desenvolver a empatia. Olhar de fato para o outro. Ouvir de fato o outro. Se colocar de fato no lugar do outro. Exercitar a empatia e fundamental.

A segunda atitude que considero fundamental é o senso de justiça. O gestor que atua de forma "bipolar", agindo hora de uma forma e hora de outra destrói a equipe. Pior é aquele que trata alguns descaradamente bem e pega no pé de outros de forma constante. E nem precisa ser tão descarado assim. A equipe percebe e comenta. Com o tempo esta pessoa perde o respeito de todos e não consegue mais gerenciar. O gestor precisa ter consciência que liderar é tomar decisões. Neste processo vai acontecer de algumas decisões não agradarem alguns, mas se for claramente comunicado o impacto negativo é menor. O que não dá é para tratar as pessoas de forma injusta, usando "pesos e medidas" diferentes. E viva a meritocracia!

Saber aplicar o feedback é a terceira atitude apresento como fundamental para uma liderança eficaz. Ultimamente este tema tem sido bastante divulgado, mas ainda poucos sabem dar e, principalmente, receber feedback. Sim, o gestor tem que ampliar e muito sua capacidade de receber feedback. Ninguém é perfeito e, sendo assim, o líder tem que abrir a guarda e começar a ouvir sua equipe. Tem pessoas que acham mais fácil dar do que receber feedback. Outros o contrário. O que mais importa é entender como uma técnica, como uma ferramenta de gestão. Existem cursos, livros, artigos, vídeos e tantas outras formas de aprender ou se aprimorar e todas ajudam muito. Entretanto, é a prática efetiva que tornará seu feedback mais poderoso. Uma dica é analisar como você se saiu depois de uma sessão ou mesmo uma ação específica de feedback. Pense sobre como se sentiu durante a situação: qual o clima que ficou, em que poderá melhorar? Autocrítica é fundamental.

Por último e não menos importante, aliás não há necessariamente uma sequência de atitudes fundamentais, chamo sua atenção para o comportamento assertivo, ou o controle emocional. Quantos líderes desequilibrados emocionalmente você já conviveu? Já teve chefe descompensado, que grita, "xinga", fala alto, bate na mesa, dá "piti"? Tudo bem, posso ter exagerado, mas já trabalhou com alguém que perde a cabeça vez em quando? Não dá! Por mais pressão que o gestor tenha que administrar ele não pode descontar nos outros. Tem que aprender a controlar as emoções e reações. O dilema é que um gestor mais autoritário e/ou impositivo traz resultados imediatos para a organização. Porém, a médio e longo prazo acaba com a moral da equipe.

Gerenciar pessoas hoje é um grande desafio. Maior que antes e menor do que virá no futuro. Portanto, para liderar é preciso gostar de lidar com gente, encarar desafios, estar disposto a aprender continuamente e sair da zona de conforto. Vai encarar?

 

Rogerio Martins - Rogerio Martins é graduado em Psicologia e possui Pós-Graduação em Recursos Humanos e Psicodrama. Professor Universitário, Escritor, Consultor Empresarial, Palestrante sobre comportamento e motivação humana e Diretor da Persona Consultoria & Eventos. Atua há mais de 15 anos com Desenvolvimento Humano e Organizacional. Membro da equipe de estudos sobre a formação do Psicólogo junto ao Conselho Regional de Psicologia e criador e coordenador do grupo de estudos sobre liderança: E-LIDERES. Suas palestras e workshops já foram assistidos por mais de dez mil pessoas em todo o Brasil.

 

Fonte: RH

http://rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/10424/o-que-faz-a-diferenca-para-uma-lideranca-eficaz-.html#

Como identificar e desenvolver os líderes dentro de uma empresa

                 

A história da liderança é antiga. A famosa múmia Otzi, encontrada em 1991 nos Alpes Orientais, viveu a cerca de 5300 anos atrás e morreu com uma flecha acertada no ombro. A história dos nossos antepassados retrata que a luta pela sobrevivência sempre existiu. Os mais fortes vencem, destacam-se e se tornam líderes. São eles que definem quem morre e quem fica vivo.

O conceito de liderança começa com a guerra, demonstrando que os mais fortes sobrevivem, ocupam territórios, ganham credibilidade e com isso conquistam liderados. Com o passar dos anos e a evolução da nossa espécie, esse conceito ressalta a capacidade de alguns indivíduos comoverem, inspirarem e mobilizarem outras pessoas, de forma a caminharem juntos na busca do mesmo objetivo.

Independentemente de quais sejam seus ideais, os grandes líderes deixam sua marca pessoal na história e são hoje essenciais para um bom funcionamento e sucesso das empresas em todo o ambiente corporativo.

Por acreditarem que os líderes já nascem com a habilidade de liderar, muitos se esquecem de que a liderança, não só pode como deve, ser desenvolvida dentro das empresas. Nem sempre as pessoas que têm perfil para liderar sabem disso ou conseguem colocar sua aptidão em prática. E saber identificar funcionários com esse perfil nas organizações tornou-se, atualmente, um fator relevante para o seu sucesso nos negócios.

Um dos principais desafios das empresas é o de como selecionar, formar, criar e manter essas pessoas na organização. Nos tempos da Revolução Industrial, aprendeu-se a separar o pensar do fazer. As estratégias de execução foram devidamente separadas e escalonadas para aumentar a produtividade empresarial. Já hoje, na Era do Conhecimento, as organizações precisam da criatividade e habilidade humana em todos os níveis para serem realmente competitivas. Em vez de poucos líderes no topo da pirâmide como no passado, as empresas passaram a necessitar de muitos líderes em todas as áreas.

A disponibilidade de líderes eficazes e, não mais apenas funcionários eficientes, passou a ser um dos maiores fatores a distinguir as empresas vencedoras. Mas como saber identificá-los?

Diferente do que muitos pensam, líderes não são, necessariamente, os que falam mais, os que mais aparecem ou batem as maiores metas. Verdadeiros líderes têm a sua influência reconhecida pelos seus liderados, que veem neles o reflexo de seus valores motivacionais na busca de resultados.

Cabe aos gestores, saberem identificar certas características de liderança entre os seus funcionários. A propensão inata para liderar, a agilidade para aprendizado, valores como compreensão, humildade para reconhecer erros, boa adaptabilidade, habilidade para lidar com situações adversas, a autenticidade no comportamento e valores, além de saber dar e receber feedbacks. Essas são algumas das características que todo potencial à líder possui e que podem ser facilmente identificadas pelos superiores e outros funcionários.

Porém, a verdade é que não adianta apenas saber identificá-los e acreditar que serão futuros líderes. Nos meus diversos anos trabalhando com treinamento dentro de empresas, descobri que são poucas as organizações que tem um programa sistemático e permanente de desenvolvimento de líderes.

Ram Charan, autor do livro "Pipeline de Liderança" fala que muitas vezes as empresas não percebem que não basta desenvolver uma estratégia eficaz de negócios sem focar na atuação de seus líderes. Por isso, sugere uma ideia na qual acredito muito: desenvolver um Pipeline, que seria, basicamente, estabelecer estratégias condutoras de potenciais líderes. Isso, desde sendo um "contribuidor individual" - aquele que apenas recebe e executa tarefas - até o mais alto nível de liderança.

Cada passagem do Pipeline requer que as pessoas adquiram uma nova forma de gerir e liderar, deixando para trás as formas de exercer suas atribuições anteriores. Charan, assim como eu, acredita que é possível desenvolver as lideranças dentro da companhia.

O desafio não é apenas montar um programa, mas criar uma cultura que inspire as futuras lideranças, acrescentando aprendizados importantes para a organização e, ao mesmo tempo, tornando-as verdadeiros cúmplices e disseminadores da cultura da empresa. Cursos padrões com palestras e reuniões não costumam ser eficazes para isso. Afinal, o conhecimento técnico não é o que mais define um líder. É muito mais uma questão de atitude e comportamento. Se as características que citei anteriormente estiverem presentes em alguns funcionários, a melhor forma de incentivá-los é desenvolver cada vez mais suas habilidades e, principalmente, dar a eles autonomia para agir e inovar na organização.

Saber identificar e desenvolver adequadamente os líderes dentro de uma empresa é um desafio, mas chave essencial para o sucesso e desenvolvimento do negócio. Afinal, a flecha que matou Otzi a quase seis mil anos atrás, não é mais capaz de fazer muito estrago hoje. Mas as flechas de antigamente são o mercado atual e, esse sim tem o poder de te ferir pelas costas, a menos que um bom líder esteja no comando.

 

Luiz Alexandre Castanha - Administrador de Empresas com especialização em Gestão de Conhecimento e Storytelling aplicado a Educação. Atua em cargos executivos na área de Educação há mais de 10 anos.

 

Fonte: RH

http://rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/10398/como-identificar-e-desenvolver-os-lideres-dentro-de-uma-empresa.html#

O papel do líder na organização

              

O papel do líder na organização é imprescindível uma vez que se faz necessário que a empresa tenha um caminho a percorrer em busca de objetivos satisfatórios.

Por tanto, o líder faz a integração dos liderados na execução dos seus trabalhados, favorecendo uma aprendizagem mais consistente, significativa, e se aproximando da realidade da organização, tornando suas tarefas dinamizadas.

Assim, a fundamentação teórica e os dados obtidos durante a trajetória da pesquisa, comprovam que o papel da liderança na organização tem dentre os desafios inerentes a sua natureza, conseguem desenvolver um olhar mais crítico e reflexivo perante aos liderados que podem gerar um comportamento mais prazeroso no ambiente de trabalho.

Dessa forma, a organização precisa redimensionar suas atividades, promovendo interação entre os liderados e líderes, que poderão acontecer por meio de uma relação de diálogo, debates sobre determinados temas referentes a organização, de maneira a incentivá-los para um comportamento social baseado na ética profissional.

É importante considerar que a simples ação de liderar, sem planejamento e sem gerenciamento, não contribui de forma consistente para a formação de equipes de alto desempenho, tendo em vista que objetivos organizacionais serão alcançados caso haja uma liderança eficaz.

Fica clara a necessidade de o líder estar atento para a realidade que perpassa o espaço organizacional de maneira contextualizada, para instigar a capacidade de transformar uma equipe bem melhor a cada dia de trabalho.

Assim cabe à organização como espaço de aprendizado de priorizar os liderados e o seu desenvolvimento humano para conquistar melhores resultados através dos desafios que surgem ter uma visão mais holística e compreender que através dos exemplos dos líderes conseguiram manter equipes coesas.

Nesse sentido, as lideranças devem buscar estrategicamente desenvolver equipes de alto desempenho, que sejam capazes de assumir uma tarefa e ter competência suficiente para realizar a mesma, com foco nos objetivos organizacionais.

Saber quando fazer críticas para melhorar o desempenho de cada um resolver os conflitos existentes, dar e receber feedback, estar disposto a aprender e ensinar a equipe, uma organização será competitiva quando aprenderem que o papel deles é fundamental no alcance de objetivos.

Desenvolver uma relação de confiabilidade e comportamento ético para influenciar as equipes e despertar suas forças competitivas e sensibilizar a mesma para criar estratégias nos pontos a desenvolver de cada pessoa e de tornar o ambiente organizacional mais harmonioso.

As organizações que querem ter um diferencial de mercado devem atuar para conseguir atingir a fase da maturidade, precisa estimular o comprometimento e a produção de resultados, por meio da sinergia dos esforços de cada pessoa da equipe, para poder fazer a diferença e ser uma equipe coesa no âmbito organizacional.

As pessoas querem e percebem quando são respeitadas e aceitas, é uma forma saudável de mostrar a todos que os valoriza se relacionar com a equipe de uma forma clara e objetiva, porque existem pessoas que vão para o trabalho como se fosse para uma guerra, pois é o dever do líder lutar para que a compreensão e a cooperação estejam em primeiro lugar na organização para resolver os problemas existentes.

 

Patrícia Pessotti - Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas. Formação: 3º Grau completo – Gestão de Recursos Humanos – Unipac - Universidade Presidente Antônio Carlos. Timóteo. Minas Gerais. Experiência profissional: Consultora em RH – Clínica Quatro Patas. Consultora em RH - Lojas Santa Maria/NOSSOLAR. Dínamo Engenharia Ltda. – Coordenadora de RH Corporativo e Responsabilidade Social – Coordenava corporativamente em oito Estados a Gestão de Pessoas da Dínamo Engenharia que atua como prestadora de serviços a Concessionárias de Energia Elétrica. Gerenciou a empresa CST, que atua no ramo de seguimentos industriais como suprimentos, projetos, assistência técnica, implementação técnica, vendas e treinamentos. Instrutora contratada no SENAC no período noturno onde ministrava as seguintes disciplinas: orientação para o mercado de trabalho, fundamentos da capacitação profissional, fundamentos administrativos, análise de crédito e cobrança, administração e organização do trabalho e relações interpessoais. Farmácia Garrido – Prestava consultoria na respectiva farmácia,realizando processo seletivo de novos colaboradores para as novas filiais, ministrava treinamentos para os colaboradores sobre relacionamento interpessoal, trabalho em equipe e atendimento ao cliente. Construções e Terraplenagem – Prestação de Serviços em um Processo Seletivo realizado pela respectiva empresa. Praia Mar Hotel – Prestação de serviços, ministrando treinamento e desenvolvimento para os colaboradores do Hotel, realizou pesquisa de clima laboral bem como descrição de cargos.

 

Fonte: RH

http://rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/10315/o-papel-do-lider-na-organizacao.html#

 

A liderança e a arte de influenciar pessoas

                            

Ser líder é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização" Chiavenato (2008).

Com essa definição de liderança começamos a nossa conversa de hoje. Liderar é uma enorme responsabilidade e requer habilidades que podem ser aprendidas ou simplesmente já vem de presente em algumas pessoas.

Você deve ter notado que na definição de Chiavenato, afirma que os líderes são capazes de influenciar as pessoas para o alcance de um objetivo. E essa capacidade de influenciar é muito importante, pois permitirá o desenvolvimento pessoal/profissional tanto do líder quanto do liderado, possibilitando uma interação saudável, e sem dúvidas, alcançar os objetivos propostos.

Para confirmar que liderança e influência estão intimamente ligadas, veja a definição segundo Hunter (2009):

"Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum".

Sobre a importância da arte de influencias pessoas, Mark Twain nos dá uma dica:
"Fique longe de pessoas que tentam diminuir as suas ambições. Pessoas pequenas sempre fazem isso, mas as realmente grandes, fazem com que você sinta que também pode tornar-se grande".

Um líder que se propõe a cumprir sua missão e influenciar positivamente as pessoas que o cercam, agem dessa maneira, influencia-as a ser grande, pensar grande. O líder que quer influenciar positivamente seus liderados acredita neles, os ouve, entende-os, ajuda-os a crescer... E mais, passa adiante essa grande dádiva de ser influenciadores positivos. E assim nasce um ciclo de pessoas altamente capazes de fazer diferente e ser diferente, pessoas que influenciam.

Para que tenhamos a habilidade de influenciar pessoas positivamente, eis algumas dicas valiosas:

- Tenha consistência exemplar de caráter.
- Utilize a comunicação de forma honesta.
- Seja transparente em seus valores.
- Seja um exemplo de humildade.
- Demonstre suporte a outros.
- Cumpra suas promessas.
- Abrace a atitude de servir.
- Encoraje a participação em duas vias com as pessoas que você influencia.
(Extraído do Livro Como Tornar-se Uma Pessoa de Influência - John C. Maxwell e Jim Dornan).

Assim como a liderança pode ser aprendida e desenvolvida, você também poderá desenvolver sua habilidade de influenciar positivamente as pessoas que estão ao seu redor.

Seja um líder influenciador e cause impactos positivos e duradouros!

 

Camila Alves - Graduada em Administração de Empresas pela Faculdade Joaquim Nabuco - Recife. Cursando Master of Business Administration (MBA) Executivo em Gestão de Pessoas na FAMA. Trabalha na área de comunicação e relacionamento como cliente na Duque Treinamentos, atuando também como Cliente Oculto e apoio em Treinamentos Corporativos. Encantada pela arte de lidar com pessoas e desenvolvê-las. Atua com a missão de provocar mudanças nas relações interpessoais; escreve artigosna área de carreira. Ávida por conhecimento. Realiza trabalhos voluntários na organização não Governamental CIEE-PE, ministrando Palestras, Workshop, aulas nas temáticas de: Marketing Pessoal, Comportamento Organizacional, Carreira etc; e na Junior Achievement, atuando como Adviser junto aos alunos do Ensino Médio, durante a realização do Programa Miniempresa.

 

Fonte: RH

http://rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/10317/a-lideranca-e-a-arte-de-influenciar-pessoas.html#

O poder do elogio

                   

Um elogio, um prêmio ou um reconhecimento - feito do modo certo, pode funcionar como fator de grande motivação. Certa ocasião, eu prestei consultoria para uma grande companhia siderúrgica, de capital majoritariamente alemão, em Minas Gerais. Era um trabalho na área de produtividade e desenvolvimento de sistemas gerenciais. Entrevistei dezenas de pessoas, do topo da pirâmide hierárquica até a base operacional. A entrevista que muito me impressionou foi a que eu tive com um dos carvoeiros, cuja função é levar carvão para alimentar os altos-fornos da siderúrgica. É um trabalho braçal desgastante; o uniforme desse pessoal, que é cinza, fica literalmente preto ao final da jornada de trabalho.

Perguntei ao carvoeiro: "No seu trabalho o que você destaca de maior valor para você, aqui na siderúrgica?", pensando que ele fosse enfatizar a estabilidade no emprego, ou algum aspecto de assistência e os benefícios que a empresa amplamente propiciava.

Para minha surpresa ele respondeu: "O maior momento que eu vivi até hoje aqui na siderúrgica foi quando eu, e mais quatro companheiros, fomos elogiados publicamente pelo presidente da empresa, perante trezentos colegas".

"Como foi que aconteceu?"- perguntei.

"Estávamos na véspera de um feriado prolongado", contou ele. "Tínhamos terminado o nosso turno, e já estávamos sendo substituídos pelo pessoal do próximo turno, quando o superintendente, aflito, veio até nós e perguntou se poderíamos continuar a trabalhar por mais um período de 8 horas. Havia chegado um pedido urgente de grandes proporções e não havia como localizar os outros colegas devido ao feriado e a siderúrgica estava sujeita a perder a encomenda. Mesmo cansados eu e os quatro companheiros concordamos em ajudar e ficamos carregando carvão madrugada a dentro, até todos os lingotes ficarem prontos".

"Como é que vocês aguentaram isso?" - perguntei.

"Nem eu sei", respondeu ele. "Estávamos exaustos e fomos para casa dormir, dispensados do nosso próximo turno. Quando voltamos a trabalhar, o presidente da siderúrgica (que era estrangeiro e havia acabado de voltar de uma viagem da Alemanha) chamou a nós cinco num salão e, perante centenas de colegas, elogiou o nosso esforço e agradeceu enfaticamente a colaboração".

"Como você se sentiu?"- perguntei.

"Fiquei mudo", respondeu o carvoeiro. "Nunca imaginei isso. Foi a primeira vez em minha vida que isso aconteceu comigo e nunca esquecerei disso", arrematou.
Eis um fato tocante e talvez, para muitos, inusitado, imaginando que uma pessoa com uma função simples como a dele não se importasse com elogios e reconhecimento, e que estaria pensando exclusivamente no pagamento da hora-extra. Aliás, este não foi o único caso, pois, como consultor, testemunhei vários episódios semelhantes em outras empresas por onde passei, tendo humildes operários como exemplos de dedicação e comprometimento.

É bom lembrar que o bem mais importante do líder é a sua habilidade de saber motivar pessoas, porque liderar e motivar é uma questão essencialmente humana, não técnica. Claro que o lado técnico é importante e não pode ser relegado ao segundo plano. Contudo, o que define a figura do líder é a sua capacidade de motivar e aglutinar pessoas e equipes em torno de um propósito significativo e fazer com que os objetivos sejam atingidos. Por isso mesmo, nem todo chefe é líder, porque chefe é simplesmente uma pessoa dotada de autoridade formal, mas não necessariamente tem competência interpessoal para comandar pessoas. Logo, o que gestores comuns fazem, tem um nome: chama-se chefiar. Mas, o como gestores competentes inspiram e motivam os outros a fazerem, tem outro nome: chama-se liderar. Foi o que o presidente da siderúrgica fez com muita habilidade.

 

Ernesto Artur BergGraduado em Sociologia e Administração pela FAE do Paraná. Pós-graduado em Administração Pública pela FGV de Brasília - DF. Consultor Sênior da Alexander Produfoot Company, São Paulo, empresa especializada em desenvolvimento de sistemas gerenciais de produtividade (1984/1985). Gerente de Desenvolvimento Gerencial do SERPRO no Paraná (1975/1979) e em Brasília, DF (1980/1984). Sócio-Diretor da Berg e Cia. desde 1985, empresa de consultoria em gestão de organizações e desenvolvimento gerencial. Autor dos livros: Manual do Chefe Em Apuros - Juruá Editora; Quem Roubou o Meu Tempo? - Juruá Editora; Administração de Conflitos - Juruá Editora; Negociação, Técnicas Eficazes para Resultados Concretos, Juruá Editora; Negociações Inteligentes, Editora do Chain. Autor e apresentador do vídeo "Competência Gerencial”. Filiado ao CRA -Conselho Regional de Administração – do Paraná. Com mais de 30 anos de atuação nas áreas de gestão de empresas, negociação, recursos humanos, planejamento empresarial, processo decisório, desenvolvimento gerencial e organizacional, diagnostico organizacional e reestruturação de empresas. Convidado regularmente como palestrante em Congressos, Seminários, Simpósios e Encontros Nacionais, já ministrou mais de 1.000 palestras e realizou mais de 1.100 treinamentos (cada treinamento com duração média de dois dias) para um público total de aproximadamente 450 mil pessoas, em todo o pais. Prestou serviços para cerca de 450 empresas, como Petrobras, Citibank, Embratel, Correios, Coca Cola, Companhia Vale do Rio Doce, Sebrae, Construtora Camargo Corrêa , Unimed, HSBC Bamerindus, O Boticário, Nutrimental, Coamo, Robert Bosch, Tribunal de Contas da União, Organização das Cooperativas do Brasil, Caixa Econômica, Banco do Brasil, Copel, Sanepar, Renault, Siemens, Klabin, Hettich do Brasil, Icatu Hartford Seguros, Case New Holland, Electrolux, BASF, Petrobras Distribuidora, Ultrafértil, AMCHAM, TNT Logistic, Transpetro. Principais cursos que ministra: Negociando com Sucesso, Negociando com Sucesso em Vendas, Administração do Tempo, Criatividade e Inovação nas Empresas, Tomada de Decisão, Desenvolvimento de Equipe, Chefia e Liderança, Motivação nas Empresas, Administração de Conflitos, O Gerente Empreendedor (O Intrapreneur), Liderança de Reuniões. Principais palestras que ministra: O Poder da Liderança, Negociando Para Ganhar, O Tempo de sua Vida (gestão do tempo), Administrando Conflitos, Criatividade 360°, As Seis Chaves do Sucesso Profissional, Desenvolvendo Equipes Vencedoras, O Poder da Motivação, O Líder Empreendedor.

 

Fonte: RH

http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/10243/-o-poder-do-elogio.html#

Dança da chuva?

                          

Existem muitas coisas que são consideradas sagradas para os indígenas: a terra onde nascem e enterram seus antepassados; seus deuses; os espíritos que comandam a Natureza; e seus rituais. Torna-se quase impossível falar de suas práticas e crenças, são muitas tribos, muitas etnias, cada uma com seus rituais e significados diferentes. Mas gostaria de destacar aqui um ritual em especial: a dança da chuva.

Neste exato momento você deve estar se perguntando: "Afinal, o que teria a ver um ritual indígena com um tema de gestão?". Ao observar mais atentamente a atuação de alguns gestores/CEOs, guardadas as devidas proporções e dentro dos limites do respeito, podemos concluir que muitos adotam rituais aborígenes prometendo o sucesso do negócio. Daí advém os grandes problemas na gestão, não são formados para atuar com conhecimentos "religiosos" e fazem o inverso de uma boa administração.

Muitos chegam como verdadeiros pajés prometendo milagres, mas na verdade parece que sabem a hora certa de aproveitar a circunstância (muitas vezes, promovidas por outras pessoas) para fazer seu misancene. O pior é que há quem acredite nos seus falsos poderes miraculosos ou finge acreditar para não se indispor.

Na maioria das vezes, não possuem o conhecimento necessário para atuar em determinadas empresas. Pensam que o simples passar de organizações, conferem a eles a chave do segredo universal do sucesso, sentem-se o suprassumo dos conhecimentos adquiridos em sua formação meramente conceitual e perdem-se na oportunidade de aprendizagem de cada nova experiência.

Em algumas ocasiões importantes, para resolver grandes problemas, dão o "ar da graça" e de forma simplista invocam os espíritos da terra e dos antepassados (que têm o poder de trazer a chuva, assegurar a fartura da colheita, a fertilidade da terra), espantando os maus espíritos que vivem perdidos no mundo causando as dificuldades vividas pela empresa. Procuram resolver os problemas à medida que aparecem, sem preocuparem-se com as causas e os seus impactos, tratam os sintomas sem se importar com as origens.

Vivemos a época de um imediatismo absurdo, com a aceleração para descobrimento de novos talentos, com promessas de jovens cada vez mais focados em se especializar nos melhores cursos e universidades para chegar ao topo da pirâmide, com a ideia de que a sua vida deve ser de dedicação exclusiva ao trabalho e que seu orgulho lhe basta para ser bom. A maior parte desses precoces líderes, que mal chegaram aos 50 anos de idade, não possuem o conhecimento e experiência necessários para atuar em determinadas áreas consideradas estratégicas, apresentam ideias pirotécnicas, prometendo a reestruturação (ou a estruturação da empresa) para atuar com efetividade, porém o tempo passa e as mesmas cenas antigas se repetem, com os mesmos movimentos sagrados de uma "tradição" que, neste caso, não leva a lugar algum. O que estava prometido e esperado se esmaece nas nuvens torpes do tempo ou troca-se de um problema para outro.

Alguns mais arrojados e futuristas, que estufam o peito qual o super-homem, tendem a querer resolver problemas atávicos sem ao menos conhecer suas origens e particularidades. Esquecem-se de que cada unidade estratégica/empresa tem suas nuances. Por puro achismo, força de vontade e por se entenderem experientes prometem coisas sem ter certeza e não observam os impactos de suas ações. Geram expectativas que se frustrarão no dia seguinte, comprometendo o esforço e desempenho de suas equipes, tropeçam no auge de seu orgulho. São incapazes de pedir opiniões daqueles que realmente conhecem o processo e de "darem o braço a torcer", sempre alegando ter feito o melhor. Apesar de não quererem fazer o mal, acabam o fazendo, pois, infelizmente, para as decisões gerenciais, apenas boa vontade não basta, é preciso ter a expertise, o "pulo do gato".

Em suas atuações são válidos chocalhos, flautas e tambores para ritmar os movimentos da "dança" para impressionar os olhos mais atentos. Fazem firulas para dar colorido aos movimentos e distrair os assistentes que ficam boquiabertos, tamanho o encanto, para se estabelecerem em seu posto de "semideus". Usam uma "santidade" que não passa de aparência, sem a eficiência e eficácia práticas, sem nenhum conhecimento de causa.

Segundo Oscar Motomura, esse é um dos piores custos invisíveis para uma organização, é o "custo do girar em falso, do reinventar a roda". Custo que gasta tempo e dinheiro sem ser mensurado.

Na sua empresa, você já se sentiu fazendo uma dança da chuva ou conduzido por manangas? Nesse instante passa um filme em sua mente de quantas vezes você já se sentiu fazendo a dança da chuva ou diante de um grande pajé? Aquele trabalho que não vai a lugar algum, a não ser ziguezaguear em círculos, sem sair do lugar? Não se preocupe, talvez essa prática seja mais comum do que pensamos. Quem sabe seja por isso que muitas empresas passam por grandes crises sem saber o(s) por que(s)? Vivem inundadas de tanta água que descem do céu, diante de tanta pajelança, envolvidas num nevoeiro tempestuoso da falta de verdadeira gestão...

 

Jacó Alves - Formado em Secretariado Executivo pela Universidade Católica do Salvador – UCSal, com Pós-graduação em Gestão e Assessoria Organizacional pela Faculdade Baiana de Ciências – FABAC, Pós-graduando no MBA de Gestão de Pessoas e Comportamento Organizacional pelo Centro Universitário Jorge Amado - UNIJORGE. Atua na área de recursos humanos há mais de 5 anos. Palestrante em diversos encontros, congressos e Instituições de Ensino Superior. Já foi professor assistente da Área1-FTE e UCSAL nas disciplinas de Gestão de Serviços, Administração Mercadológica, Tecnologias Empresariais, Gerenciamento de Marketing, Gestão da Informação e Estratégia Organizacional.

 

Fonte: RH

http://rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/10214/-danca-da-chuva.html#

 

Uma fantástica lição sobre liderança

                     

Aldo era um jovem que estava em seu novo emprego há duas semanas. Tinha uma facilidade incomum de aprender e projetar possibilidades em seu mar agitado e profundo da criatividade. Tinha uma frase mental que o perseguia: "E se eu fizesse assim...". Certo dia, aproximou-se do seu gerente e disse:

- Sr. Clóvis eu posso experimentar uma mudança no processo?

O experiente homem de cabelos grisalhos e olhar astuto com um contorno afiado de desconfiança mirou o jovem como se não acreditasse tamanha ousadia. Ajeitou seus óculos já gastos pelas décadas de uso, coçou a cabeça e gritou para outro rapaz que de longe torcia, para que o aprendiz levasse a pior.

- Sim senhor, o que posso ajudar?
- Carlos, quanto tempo está aqui? - Questionou o supervisor com um sofisticado e ácido toque de sarcasmo.
- É... Uns oito anos senhor!
- E desde que eu te ensinei a usar aquela máquina, como você tem procedido? - disse, tombando seus olhos de águia para o novato que já sentia a lança afiada de sua fala ardilosa.
- Eu opero a máquina - que por sinal nunca quebrou em minhas mãos - do mesmo jeito que o senhor me ensinou como um mestre!
- Isso já basta Carlos, pode ir.

Aldo tinha entendido a "fuzilada" do seu supervisor Clóvis, que voltou ao seu trabalho e não disse nem mais uma palavra.

Passados cinco dias após aquele episódio, o diretor da fábrica chamou o supervisor de produção em sua sala. Pediu para que se sentasse e disse:

- Clóvis, veja esse vídeo que recebi! Exclamou, omitindo o autor do vídeo
propositalmente.

O vídeo de cinco minutos mostrava uma inovação em um dos processos de fabricação de um produto. Conseguia em menos tempo, produzir uma quantidade maior de peças. Aquilo poderia representar milhões no faturamento da empresa. A gravação apenas focava as mãos do autor que no mínimo deveria ser um experiente engenheiro.

O supervisor tinha os olhos tão fixos que parecia imobilizado por uma força misteriosa. Mudo, não conseguia dizer nada. Emudecido e se sentindo humilhado já que se achava um mestre na engenharia. O diretor não hesitou em interpelá-lo com muita firmeza nas palavras:

- Você contrataria ele, Clóvis?
- Sem dúvida!
- Se já fosse nosso funcionário iria promovê-lo.
- Agora mesmo!

O executivo sênior já de idade avançada, pegou o telefone e disse à secretária:

- Ivone, peça para o Aldo entrar.

Carlos, ficou pálido. Seus lábios petrificaram. Não conseguia nem engolir, piscar, respirar e mexer a cabeça para os lados. A cena de Aldo entrando por aquela porta poderia lhe causar sérios danos cardíacos. Aldo entrou e seu supervisor morreu por dentro. O diretor, então, disse:

- Aldo, temos muito que conversar. Sua ousadia e genialidade provavelmente irá mudar a história dessa empresa. Hoje você irá se encontrar com o presidente da empresa, para que possamos traçar novos rumos. Temos algumas propostas para você e já de antemão posso dizer que será promovido. Não vou estragar a surpresa, pois à noite você saberá tudo.

Clóvis tinha entrado em processo de estrangulamento emocional e faltava oxigênio em seu cérebro.

- Clóvis pode ir, depois falo melhor com você e, por favor, não tire os olhos do Aldo!
- Claro senhor, estarei disposto a conduzir o Aldo para o seu aprimoramento - murmurou com dificuldade.
- Não Clóvis, é para você não tirar o olho do Aldo, porque ele tem muito a ensinar! - Disse, sorrindo, o sábio e simpático executivo.

Naquela tarde quente de verão, se via como uma pintura impressionista, o brilho de um jovem promissor e o olhar triste de um arrogante e prepotente gerente de produção.
Um verdadeiro líder nasce todos os dias se renovando no clima vital do aprender a aprender!

Thiago Muniz - Palestrante, professor, consultor, ator, tendo já falado para mais de 350 mil pessoas, iniciando cedo sua carreira. Aos 22 anos de idade já viajava por todo o Brasil, sendo um dos primeiros a lançar no mercado, palestras teatrais. Com 20 anos de experiência como professor, já falou para empresas como: Vale, Unilever, Petrobras, Telefônica, Votorantim, USP, UFRJ, Gerdau, Sebrae e outros. Por sua facilidade em criar ferramentas para prender a atenção do público em palestras, já contracenou com sua própria imagem projetada, criou esquetes teatrais sendo contratado para atuar no palco juntamente com outros palestrantes como Tom Coelho, Rodrigo Cardo, Christian Barbosa e outros. Sua expertise em temas comportamentais (relacionamentos, motivação, liderança, inteligência emocional, atendimento, senso de equipe e outros) e mais suas habilidades cênicas e interatividade, têm o posicionado sempre a abrir ou encerrar eventos com seu toque de humor inteligente. Atualmente as palestras mais contratadas são “Apaixone-se por você”, “O Pensamento C.U.I.D.A.R”, “Universo Emocional”, “As Emoções não usam E.P.I.s?” e “Toque de Líder”.
 

Fonte: RH

http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/10198/uma-fantastica-licao-sobre-lideranca.html#

Metas, ética e liderança

                        

Há pouco tempo estourou um grande escândalo envolvendo a gigante alemã Volkswagen. Mais de 11 milhões de veículos da montadora, e de outras marcas pertencentes ao grupo como Audi, foram violados com um software que altera os resultados dos testes de emissão de poluentes. A fraude foi descoberta nos Estados Unidos e depois a montadora admitiu que o dispositivo foi instalado em veículos de outros mercados, como o Europeu. O fato derrubou o presidente executivo Martin Winterkorn que renunciou ao cargo e pediu demissão da Volkswagen.

Um pouco mais recente, engenheiros da montadora reconheceram sua responsabilidade no caso. Eles relataram ter instalado o software que engana o teste de contaminação e que era tecnicamente impossível produzir o motor EA 189, modelo utilizado nos 11 milhões de veículos fraudados, respeitando as leis de emissão de gases poluentes e as exigências de custo.

Esse caso me fez lembrar uma frase que ouvi em um bate-papo com Mario Kaphan, fundador da Vagas.com: "Aqui não trabalhamos com metas, definimos o que podemos fazer melhor ainda do que já é feito; a pressão por metas cria a oportunidade para o ser humano escolher o caminho mais fácil e passar por cima de regras, leis, valores, moral e ética".

O trabalho por metas surgiu por diversos motivos, entre eles aumentar a motivação dos profissionais, produzir mais e consequentemente lucrar mais também. Mas vejam a consequência disso para a Volkswagen: 6.5 bilhões de Euros foram destinados para aplacar os efeitos do escândalo. Esse valor é metade do lucro global previsto para o ano! Fora o dano praticamente irreversível e que quantia nenhuma paga ou consegue consertar: a imagem e a credibilidade. Fato é que o ganho momentâneo foi por água abaixo. O presidente executivo já perdeu, a marca já perdeu (talvez até a indústria alemã sofra consequências também), funcionários foram suspensos (provavelmente alguns serão demitidos), a natureza perdeu, o ser humano perdeu...

O caso Volkswagen e suas consequências me faz pensar sobre como estão sendo conduzidas as políticas e as equipes dentro das empresas. Falamos tanto de liderança sustentável, líder coach, aprimorar competências, decisões ecológicas/sistêmicas, clima organizacional, relações interpessoais, comunicação assertiva e inclusive espiritualidade, entre tantos outros temas. Mas algo ou um conjunto de fatores, às vezes, falam mais alto que a ética e os valores.

John Maxwell cita em "O Livro de Ouro da Liderança" que nos momentos decisivos nós nos mostramos quem realmente somos. Nosso caráter é revelado para os outros e, às vezes, até para nós mesmos. E os momentos decisivos também determinam que tipo de pessoa/líder seremos daqui em diante. O ano de 2015 está acabando, talvez 2016 seja mais difícil ainda (para a Volkswagen é praticamente certo), e muitos momentos decisivos estão por vir. Será que surgirão mais casos como esse?

Espero que essa seja uma minoria, apesar do grande impacto que más ações feitas de forma correta geram, e que nosso trabalho - em busca de desenvolver pessoas para que sejam produtivas e realizadas - consiga se sobrepor a poucos indivíduos que foram levados para o lado negro da força...

 

Alexandre Nakandakari - Sócio e Coach da Questão de Coaching é formado em Educação Física com especialização em Treinamento Desportivo. Atualmente cursa Psicologia, possui formação internacional em Coaching pela SLAC (Sociedade Latino Americana de Coaching), é Practitioner PNL e Analista de Assessment DISC. Foi empresário, sócio de academia durante 12 anos, atuando na área técnica, de seleção, capacitação/treinamento de equipe e administrativa. Atua como Consultor em Recrutamento e Seleção, prestando serviços para empresas dos segmentos financeiro e de comunicação. Vem desenvolvendo projetos como Coach executivo, de carreira e para empreendedores. Além disso, presta serviços como Personal Trainer e Coach Esportivo.

 

Fonte: RH

http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/10201/metas-etica-e-lideranca.html#

 

A liderança singular

                             

É comum pensarmos que o líder só toma forma ao assumir a Gestão de Pessoas na área empresarial. Mas é um engano avaliarmos assim; já que o perfil de liderança é construído ao longo da vida, pelas experiências vivenciadas nas relações estabelecidas com outras pessoas nos diferentes grupos onde está inserido: familiar, religioso, escolar, acadêmico e profissional.

E as características pessoais de um futuro potencial líder podem ser observadas desde a infância, através das brincadeiras entre os colegas, divisões de tarefas ao realizarem trabalhos em grupo, coordenar ou organizar o encontro de amigos ou reuniões, entre outros. Sempre tem uma pessoa que se destaca por sua oratória, iniciativa, facilidade de integração com o grupo, animação e planejamento.

Mas é na vida adulta e profissional que esse perfil fica mais evidente quando esta pessoa é convidada para assumir um cargo de liderança. Geralmente esse convite ocorre depois que o seu superior observa a trajetória de cada subordinado - suas habilidades, seus conhecimentos e suas atitudes no que concerne a trabalhar com pessoas. Logo, consideramos uma "Liderança Singular", pois carrega em si uma bagagem de experiências próprias através dos diferentes estilos de liderança que foram emoldurando ao longo dos anos e estão presentes no dia a dia de trabalho.

Contudo, é importante que este novo líder persiga o caminho do autodesenvolvimento e da nova performance de gestão. Este será o diferencial para conduzir os liderados para mais e melhores resultados, principalmente em tempos de crise onde é preciso produzir com eficiência, tornando-se no futuro um Coach para novos líderes em formação.

E em se tratando de equipe, é necessário que o líder tenha arte de lidar com pessoas. Afinal, a Singularidade do Líder desenvolve-se na prática com suas competências técnicas e humanas para trabalhar com diferentes perfis comportamentais, extraindo de cada membro da equipe melhores habilidades para o bom clima organizacional, engajamento, relações interpessoais e motivação para os resultados esperados, geralmente em curto espaço de tempo.

Será esta singularidade que fará o líder ter empatia, olhar atento para aqueles funcionários que porventura necessitem de desenvolvimento através de treinamentos internos, oferecendo a estes o feedback assertivo e pontual para os comportamentos que precisam ser aprimorados para a continuidade do engajamento em equipe, motivação pessoal e melhor performance profissional. Jamais esquecendo os desafios habituais que geralmente estão presentes na Gestão de Pessoas - sejam elas positivas ou negativas.

E saber lidar com os diferentes perfis comportamentais será o diferencial para que o líder aprimore ainda mais a sua performance. Pois, embora muitas pessoas almejem a liderança, são raras as que têm a singularidade pessoal para assumir tão grande projeto no quesito gerir pessoas no tempo presente.

 

Joelma Ramos - Pedagoga formada pela Universidade Católica de Pernambuco (UNICAP). Tem especializações em Educação a Distância e Psicopedagogia. É curiosa por assuntos sobre Gestão de Pessoas, desenvolvimento e comportamento humano, aprendizagem, tecnologias na educação e educação a distância e, por isso, criou o Blog Caminhos para Desenvolver. Faz parte da equipe do site RH.com.br, atuando na Secretaria dos Eventos nesta empresa.

 

Fonte: RH

http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/10056/a-lideranca-singular.html#