Professor Robert Hooijberg e Assistente de Pesquisa Nancy LanePor muitos anos, estrategistas de negócios têm dito aos executivos que agir com integridade fará com que se tornem líderes mais eficazes. De fato, quando autores bem-sucedidos, como Stephen Covey, relacionam a importância da integridade (geralmente sinônimo de honestidade) com boa liderança, os argumentos parecem óbvios e convincentes. Com a recente recessão global e os corriqueiros escândalos corporativos que vemos há anos, torna-se compreensível que agora as pessoas acreditem que os altos executivos e suas corporações devem possuir valores transparentes, e a integridade é o principal.
No entanto, há pouca pesquisa empírica a respeito do assunto. Avaliamos 175 gestores governamentais de estados americanos para descobrir se a eficácia da liderança está realmente relacionada à integridade. Nossa pesquisa Queríamos descobrir se havia uma ligação entre os valores em geral – particularmente a integridade – e a eficácia da liderança dos gestores, vistos por eles mesmos, seus chefes, seus colegas e seus subordinados diretos. Pedimos a todos os entrevistados que avaliassem a freqüência com que os gestores expressavam seis comportamentos da liderança (foco em metas, ser monitor, ser facilitador, ser mentor, ser inovador e ser mediador); em que medida sua conduta era guiada por seus valores e quão eficaz foram. Em seguida, analisamos os resultados para ver quais destes comportamentos e valores melhor traduziam as percepções dos grupos quanto à eficácia dos gestores. Descobrimos que o comportamento – especificamente o foco em metas – foi, de longe, o mais associado à efetividade da liderança, de acordo com os próprios gestores, seus subordinados e chefes. A integridade teve um impacto pequeno, porém significativo na forma com que os próprios gerentes e seus colegas percebem a eficácia da liderança, mas não fez diferença alguma para seus chefes e seus subordinados diretos. Curiosamente, estes dois grupos relataram outro valor importante: a flexibilidade. Definitivamente, para os subordinados diretos, este foi o maior indicador de eficácia. A flexibilidade também é importante para os colegas dos gestores.
O que isto significa para os gerentes Nossos resultados sugerem que os chefes e os subordinados diretos avaliam o a efetividade dos gestores pela sua capacidade de realização, não pela sua integridade. Agora, isto significa que os executivos devam parar de se preocupar com a integridade? De maneira alguma. Agir com integridade não se limita apenas à percepção que os outros têm de você, mas é uma forma de o gestor permanecer fiel a si mesmo. Enquanto um punhado de gerentes está disposto a fazer o que for preciso para ganhar dinheiro e poder, acreditamos que a maioria quer se olhar no espelho e ter a certeza de que são éticos, justos e honestos: pessoas íntegras. No entanto, nosso estudo pouco apóia a afirmação de que a integridade é essencial para se ter uma liderança efetiva. Quando autores como Covey, Morrison, Badaracco e Ellsworth escrevem sobre a importância da integridade, seus argumentos fazem bastante sentido. A realidade, porém, parece exigir uma resposta mais sutil dos líderes. O estudo também demonstra a diferença entre o trabalho conceitual da integridade e as realidades que os gestores enfrentam diariamente. Por exemplo, se ter integridade significa sempre dizer o que está pensando (honestidade), ou aplicar regras sem exceções (imparcialidade), gestores que sempre agem assim podem correr o risco de causar más impressões e prejudicar relacionamentos – e até mesmo a empresa. É possível também encontrar situações em que a integridade pode provocar conflito: por exemplo, um executivo que remunera os funcionários melhor em um país do que em outro pode ser visto como alguém sem integridade. No entanto, agir desta maneira faz com que o executivo maximize o valor dos acionistas. Acreditamos que se os gestores conseguirem equilibrar integridade e flexibilidade podem atingir grandes resultados. A honestidade o manterá em paz consigo mesmo e fará com que os colegas confiem em você. Sua flexibilidade irá mostrar ao seu chefe, colegas e subordinados diretos que você está aberto a novas ideias e disposto a mudar seu comportamento quando for necessário. O ato de expressar esses valores nas interações com seus subordinados e colegas irá motivá-los a trabalhar mais e com mais inteligência, tudo a seu favor. Sendo assim, você será considerado uma pessoa que traz resultados. Visando promover um debate informado, queríamos revelar o resultado chocante desta pesquisa. No entanto, isto não significa que o comportamento antiético seja incentivado ou que a integridade, de modo geral, não seja importante. A realidade é que a integridade, em sua aplicação prática, é um conceito multifacetado e complexo. Como tal, seria interessante para todos nós abordarmos explicitamente seu significado no contexto dos negócios e seria, portanto, demasiadamente simplista descartar seu valor. Robert Hooijberg é professor de Organizational Behavior no IMD, uma das principais escolas de negócios do mundo, com sede em Lausanne, Suíça. Ele leciona nos programas de Strategic Finance e Orchestrating Winning Performance.
No entanto, há pouca pesquisa empírica a respeito do assunto. Avaliamos 175 gestores governamentais de estados americanos para descobrir se a eficácia da liderança está realmente relacionada à integridade. Nossa pesquisa Queríamos descobrir se havia uma ligação entre os valores em geral – particularmente a integridade – e a eficácia da liderança dos gestores, vistos por eles mesmos, seus chefes, seus colegas e seus subordinados diretos. Pedimos a todos os entrevistados que avaliassem a freqüência com que os gestores expressavam seis comportamentos da liderança (foco em metas, ser monitor, ser facilitador, ser mentor, ser inovador e ser mediador); em que medida sua conduta era guiada por seus valores e quão eficaz foram. Em seguida, analisamos os resultados para ver quais destes comportamentos e valores melhor traduziam as percepções dos grupos quanto à eficácia dos gestores. Descobrimos que o comportamento – especificamente o foco em metas – foi, de longe, o mais associado à efetividade da liderança, de acordo com os próprios gestores, seus subordinados e chefes. A integridade teve um impacto pequeno, porém significativo na forma com que os próprios gerentes e seus colegas percebem a eficácia da liderança, mas não fez diferença alguma para seus chefes e seus subordinados diretos. Curiosamente, estes dois grupos relataram outro valor importante: a flexibilidade. Definitivamente, para os subordinados diretos, este foi o maior indicador de eficácia. A flexibilidade também é importante para os colegas dos gestores.
O que isto significa para os gerentes Nossos resultados sugerem que os chefes e os subordinados diretos avaliam o a efetividade dos gestores pela sua capacidade de realização, não pela sua integridade. Agora, isto significa que os executivos devam parar de se preocupar com a integridade? De maneira alguma. Agir com integridade não se limita apenas à percepção que os outros têm de você, mas é uma forma de o gestor permanecer fiel a si mesmo. Enquanto um punhado de gerentes está disposto a fazer o que for preciso para ganhar dinheiro e poder, acreditamos que a maioria quer se olhar no espelho e ter a certeza de que são éticos, justos e honestos: pessoas íntegras. No entanto, nosso estudo pouco apóia a afirmação de que a integridade é essencial para se ter uma liderança efetiva. Quando autores como Covey, Morrison, Badaracco e Ellsworth escrevem sobre a importância da integridade, seus argumentos fazem bastante sentido. A realidade, porém, parece exigir uma resposta mais sutil dos líderes. O estudo também demonstra a diferença entre o trabalho conceitual da integridade e as realidades que os gestores enfrentam diariamente. Por exemplo, se ter integridade significa sempre dizer o que está pensando (honestidade), ou aplicar regras sem exceções (imparcialidade), gestores que sempre agem assim podem correr o risco de causar más impressões e prejudicar relacionamentos – e até mesmo a empresa. É possível também encontrar situações em que a integridade pode provocar conflito: por exemplo, um executivo que remunera os funcionários melhor em um país do que em outro pode ser visto como alguém sem integridade. No entanto, agir desta maneira faz com que o executivo maximize o valor dos acionistas. Acreditamos que se os gestores conseguirem equilibrar integridade e flexibilidade podem atingir grandes resultados. A honestidade o manterá em paz consigo mesmo e fará com que os colegas confiem em você. Sua flexibilidade irá mostrar ao seu chefe, colegas e subordinados diretos que você está aberto a novas ideias e disposto a mudar seu comportamento quando for necessário. O ato de expressar esses valores nas interações com seus subordinados e colegas irá motivá-los a trabalhar mais e com mais inteligência, tudo a seu favor. Sendo assim, você será considerado uma pessoa que traz resultados. Visando promover um debate informado, queríamos revelar o resultado chocante desta pesquisa. No entanto, isto não significa que o comportamento antiético seja incentivado ou que a integridade, de modo geral, não seja importante. A realidade é que a integridade, em sua aplicação prática, é um conceito multifacetado e complexo. Como tal, seria interessante para todos nós abordarmos explicitamente seu significado no contexto dos negócios e seria, portanto, demasiadamente simplista descartar seu valor. Robert Hooijberg é professor de Organizational Behavior no IMD, uma das principais escolas de negócios do mundo, com sede em Lausanne, Suíça. Ele leciona nos programas de Strategic Finance e Orchestrating Winning Performance.
O IMD (International Institute for Management Development) é um centro de estudos para executivos localizado em Lausanne, na Suíça. Fundada em 1990, foi eleita em 2008 a melhor escola de negócios da Europa pelo ranking do Financial Times, e melhor escola de MBA do mundo pela The Economist. Todos os anos, cerca de oito mil executivos freqüentam seus programas. Mais de 60 membros compõe o corpo docente do IMD, provenientes dos mais variados países, como Alemanha, Japão, EUA, Noruega e Índia. Nesta seção, professores de todo o canto do planeta discutirão temas de gestão e liderança.
Fonte: Financial Web
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