Crises são mudanças repentinas ou graduais, que resultam em problemas a serem abordados com urgência, e que podem impactar seriamente os resultados de uma organização. Uma crise em um projeto estratégico pode resultar em impactos tais como atrasos no lançamento de produtos, aumento de custos , insatisfação de clientes e exposição negativa na mídia. Para o CFO estes impactos acabam se traduzindo em aumento da necessidade de capital de giro, redução no fluxo de caixa, necessidades imprevistas de financiamento, insatisfação de acionistas e, dependendo do projeto, até queda no valor das ações da empresa.
Crises em projetos estratégicos podem ocorrer por diversas razões, como por exemplo expectativas não realistas, escopo mal definido, falta de planejamento, riscos ignorados ou mal gerenciados. No entanto, quando crises em projetos acontecem, devemos nos perguntar: Foi uma surpresa total para todos os envolvidos ? A boa notícia é que na maioria das vezes algumas áreas já sabiam, alguns membros da organização já haviam até tentado alertá-la mas foram ignorados, ou a rede informal ou “rádio peão” da empresa já comentava nos corredores. Pesquisas indicam que 90% dos funcionários que estão envolvidos em um projeto reconhecem, com bastante antecedência, quando projetos estão destinados ao fracasso e 82% podem apontar uma ou mais iniciativas que estão sujeitas ao fracasso em uma organização. A má notícia é que 71% tentam avisar a organização, mas não são escutados, e 19% nem tentam avisar pois acreditam que não serão ouvidos.
Esta situação geralmente conduz a Surpresas Previsíveis em Projetos ou SPPs. Uma SPP é uma mudança súbita e drástica no status de um projeto, que é considerada como uma surpresa na alta administração, apesar de membros da organização ou até mesmo clientes, terem tentado avisá-la .
SPPs são gerados por gaps não gerenciados na percepção de riscos entre os níveis de conselho, executivo e operacional. Estes gaps ocasionam entre outros impactos, o não cumprimento de metas, frustação de expectativas, diminuição na capacidade da organização de tomar os riscos certos, respostas ineficazes a riscos, diminuição do comprometimento para com o projeto e principalmente confusão com relação a quem tem autoridade para tomar que riscos no projeto. Um dos sintomas da existência de gaps não gerenciados de percepção de riscos é quando a identificação e análise de riscos começa a ocorrer no “cafézinho”, em conversas nos corredores e não durante reuniões formais. Assim sendo, o mapeamento e gerenciamento de gaps de percepções de riscos deve ser parte integrante da gestão de riscos em um projeto estratégico, evitando assim que os níveis executivo e de conselho sejam os últimos a saber, ou fiquem sabendo apenas quando nada mais pode ser feito.
Fundador da Stratech/TheProjectOffice, Pedro C. Ribeiro possui mais de 30 anos de experiência executiva e de consultoria em grandes organizações no Brasil e no exterior, tendo sido diretor de organizações como Ernst & Young e Chase Manhattan Bank. Diretor do Risk Management SIG para a América Latina, contribuiu para o PMI Practice Standard for Project Risk Management. Ministra palestras, workshops e seminários nos Estados Unidos, Europa e América Latina, sendo colaborador de publicações como PM World Today e Disaster Recovery Journal. Neste espaço, falará sobre gestão de riscos
Financial Web
http://www.financialweb.com.br/blogs/blog.asp?cod=151&arquivo=07/2010
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