Como na teoria, a informação é realmente perfeita, mas faltava dizer que não há limite para o retorno.
Por Cyro Andrade, de São Paulo 17/08/2010
"Profit Power Economics - A New Competitive Strategy for Creating Sustainable Wealth"
Por Cyro Andrade, de São Paulo 17/08/2010
"Profit Power Economics - A New Competitive Strategy for Creating Sustainable Wealth"
Mercados, como se sabe, pouco têm de perfeitos. Mas a teoria fala em mercados tão eficientes que qualquer lucro superior ao simples mínimo destituirá o atrevido ofertante de qualquer fiapo de concorrência. No mundo assim idealizado, a informação também deverá ser perfeita - toda ela, a respeito de tudo e de todos, imediatamente disponível a todos em todos os mercados, e que tenha custo ínfimo.
Em seu livro, sobre o qual conversou longamente durante visita ao Valor, a economista Mia de Kuijper, PhD por Harvard, CEO da consultoria Kuijper Global Partners e diretora da Duisenberg School of Finance, de Amsterdã, demonstra que, sim, a informação perfeita (ou quase isso) existe, igualzinha à de que fala a teoria. Mas, eis o detalhe meio para o herético: ela convive muito bem, e na realidade, com grandes lucros de empresas tão competitivas que lideram sua cadeia de negócios como monarcas absolutistas: determinam a distribuição de riscos e de investimentos, entre afagos e repreensões aos coadjuvantes. Esse poder, porém - o "profit power" do livro - mais se assemelha ao de um déspota esclarecido. Somente será benéfico para todos, e sustentável, se vigorar a regra do chamado "equilíbrio de Nash", condição na qual todos os participantes de um jogo estão perfeitamente informados sobre as estratégias dos demais e nenhum deles poderá beneficiar-se caso altere sua estratégia de modo unilateral (é a contribuição do Prêmio Nobel John Nash para a teoria dos jogos).
Tem-se, então, sempre mais informação, praticamente sobre qualquer coisa e qualquer pessoa, oferecida de forma imediata e a um custo extremamente baixo. Assim é na computação, da mesma forma que em processos, na comunicação, na busca, na coordenação, no monitoramento de informações. Esse custo aproxima-se de zero, ou, para dizer de outro modo, a conectividade de baixo custo é tão abundante e fácil que pode ser considerada infinita. A consequência é uma economia transformada, com modos de funcionamento e fundamentos próprios, em que são características a transparência, ditada pelo custo quase nulo da informação (tornada "perfeita" por isso e também pela ampla disponibilidade), e a interdependência de decisões em diferentes situações de mercado.
Em seu livro, Mia, de longa vivência como executiva em corporações europeias e americanas e em Wall Street, sugere caminhos e oferece apoio para dirigentes empresariais e investidores interessados em navegar com estratégias competentes por esse novo ambiente econômico.
Agora, as condições de êxito devem ser procuradas num universo de possibilidades ditadas pelo domínio da transparência, que estende sua influência sobre decisões críticas que cada empresa deve tomar em situações muito especiais: a escolha de sua área de atividade na cadeia de negócios; como estruturar o negócio; como superar ameaças da concorrência; como interpretar o comportamento de seu produto no mercado e traçar uma estratégia vencedora.
A questão fundamental aquela em que acabam se condensando todas as outras, é esta: qual parte da cadeia de negócios se pretende possuir?
Empresas que estabelecem seu foco com precisão contrapõem-se, em estilo, àquelas, verticalmente integradas, que a tendência para a disponibilidade crescente de informação tornou obsoletas. Exemplos que Mia lembra: a Ford de antigamente, que produzia até aço, e a Coca-Cola, senhora de uma cadeia de fornecedores em que leva 25% do retorno do investimento total. Aqui brota outra questão: que orientação deve ter a escolha da atividade?
Um critério será absolutamente prioritário: para maximizar lucros e criar valor, o negócio deverá se caracterizar por ter um ou mais centros de força ("power nodes", como a marca e o segredo do xarope da Coca-Cola), que Mia define como "uma fonte de força geradora de lucro" ("profit power"), encontrada em alguma coisa, uma posição, uma competência, uma dinâmica ou processo que a empresa pode usar para influenciar os resultados financeiros próprios ou de outras empresas. Centros de força provêm as empresas de capacidade para agir nesse relacionamento conforme suas conveniências, determinando o curso de "cash flows", deixando para outros os riscos que não queira para si (e otimizando os próprios), inclusive ao responsabilizá-los por investimentos. Dessa forma, são capazes de extrair valor (o lucro econômico esperado) das atividades dos demais, ao mesmo tempo que mantêm firmemente o valor de suas próprias atividades. Há, porém, um benefício coletivo: no processo, cresce o valor posto ao alcance de todo o grupo.
Este é o princípio-guia do livro: o objetivo da estratégia empresarial, seja qual for a posição na cadeia de negócios, deve ser criar valor, ou seja, riqueza, por longos períodos de tempo. O lucro é o meio. Valor é o fim, benefício repartido entre empregados, acionistas e, potencialmente, outros "stakeholders". Maximização de lucros significa maximizar o valor de longo prazo e a riqueza sustentável.
Do declínio do custo da informação deriva a tendência para ter-se a informação perfeita, que, por sua vez, determina o aumento da interdependência das decisões. A dinâmica dessa interdependência de escolhas, associada a outras condições explicadas pelo domínio da transparência em mercados com grande número de participantes e alta conectividade, como os de consumo de massa de bens e serviços, propicia a caracterização de centros de força típicos da era digital, para além de uma série de outros - identificados já há bom tempo - como marcas, ingredientes secretos, proteção regulatória, acesso privilegiado a recursos financeiros, processos ou modos de operação únicos etc. A esses centros de força de identificação mais recente, encontrados em redes digitais, Mia chama de "hubs" (centros de atividade) e "aikido assets" (ativos aikido, nome da arte marcial japonesa).
"Hubs" são produtos, serviços, pessoas, em torno dos quais se encontram enormes concentrações de escolhas. Esse fenômeno (que poderá energizar "power nodes" tradicionais) distinguirá umas poucas empresas capazes de criar lucros mais extraordinários do que nunca. Ativos aikido são equipamentos ou processos que permitem às empresas responder com presteza aos movimentos de preferências das massas de consumidores, em vez de, à moda antiga, pretender fazer-lhes imposições.
Tudo isso, observa Mia, significa que as regras de concorrência e para se estabelecerem estratégias competitivas estão sendo completamente reescritas. Seu livro é uma ótima primeira leitura para se compreender e participar dessa revolução.
Em seu livro, sobre o qual conversou longamente durante visita ao Valor, a economista Mia de Kuijper, PhD por Harvard, CEO da consultoria Kuijper Global Partners e diretora da Duisenberg School of Finance, de Amsterdã, demonstra que, sim, a informação perfeita (ou quase isso) existe, igualzinha à de que fala a teoria. Mas, eis o detalhe meio para o herético: ela convive muito bem, e na realidade, com grandes lucros de empresas tão competitivas que lideram sua cadeia de negócios como monarcas absolutistas: determinam a distribuição de riscos e de investimentos, entre afagos e repreensões aos coadjuvantes. Esse poder, porém - o "profit power" do livro - mais se assemelha ao de um déspota esclarecido. Somente será benéfico para todos, e sustentável, se vigorar a regra do chamado "equilíbrio de Nash", condição na qual todos os participantes de um jogo estão perfeitamente informados sobre as estratégias dos demais e nenhum deles poderá beneficiar-se caso altere sua estratégia de modo unilateral (é a contribuição do Prêmio Nobel John Nash para a teoria dos jogos).
Tem-se, então, sempre mais informação, praticamente sobre qualquer coisa e qualquer pessoa, oferecida de forma imediata e a um custo extremamente baixo. Assim é na computação, da mesma forma que em processos, na comunicação, na busca, na coordenação, no monitoramento de informações. Esse custo aproxima-se de zero, ou, para dizer de outro modo, a conectividade de baixo custo é tão abundante e fácil que pode ser considerada infinita. A consequência é uma economia transformada, com modos de funcionamento e fundamentos próprios, em que são características a transparência, ditada pelo custo quase nulo da informação (tornada "perfeita" por isso e também pela ampla disponibilidade), e a interdependência de decisões em diferentes situações de mercado.
Em seu livro, Mia, de longa vivência como executiva em corporações europeias e americanas e em Wall Street, sugere caminhos e oferece apoio para dirigentes empresariais e investidores interessados em navegar com estratégias competentes por esse novo ambiente econômico.
Agora, as condições de êxito devem ser procuradas num universo de possibilidades ditadas pelo domínio da transparência, que estende sua influência sobre decisões críticas que cada empresa deve tomar em situações muito especiais: a escolha de sua área de atividade na cadeia de negócios; como estruturar o negócio; como superar ameaças da concorrência; como interpretar o comportamento de seu produto no mercado e traçar uma estratégia vencedora.
A questão fundamental aquela em que acabam se condensando todas as outras, é esta: qual parte da cadeia de negócios se pretende possuir?
Empresas que estabelecem seu foco com precisão contrapõem-se, em estilo, àquelas, verticalmente integradas, que a tendência para a disponibilidade crescente de informação tornou obsoletas. Exemplos que Mia lembra: a Ford de antigamente, que produzia até aço, e a Coca-Cola, senhora de uma cadeia de fornecedores em que leva 25% do retorno do investimento total. Aqui brota outra questão: que orientação deve ter a escolha da atividade?
Um critério será absolutamente prioritário: para maximizar lucros e criar valor, o negócio deverá se caracterizar por ter um ou mais centros de força ("power nodes", como a marca e o segredo do xarope da Coca-Cola), que Mia define como "uma fonte de força geradora de lucro" ("profit power"), encontrada em alguma coisa, uma posição, uma competência, uma dinâmica ou processo que a empresa pode usar para influenciar os resultados financeiros próprios ou de outras empresas. Centros de força provêm as empresas de capacidade para agir nesse relacionamento conforme suas conveniências, determinando o curso de "cash flows", deixando para outros os riscos que não queira para si (e otimizando os próprios), inclusive ao responsabilizá-los por investimentos. Dessa forma, são capazes de extrair valor (o lucro econômico esperado) das atividades dos demais, ao mesmo tempo que mantêm firmemente o valor de suas próprias atividades. Há, porém, um benefício coletivo: no processo, cresce o valor posto ao alcance de todo o grupo.
Este é o princípio-guia do livro: o objetivo da estratégia empresarial, seja qual for a posição na cadeia de negócios, deve ser criar valor, ou seja, riqueza, por longos períodos de tempo. O lucro é o meio. Valor é o fim, benefício repartido entre empregados, acionistas e, potencialmente, outros "stakeholders". Maximização de lucros significa maximizar o valor de longo prazo e a riqueza sustentável.
Do declínio do custo da informação deriva a tendência para ter-se a informação perfeita, que, por sua vez, determina o aumento da interdependência das decisões. A dinâmica dessa interdependência de escolhas, associada a outras condições explicadas pelo domínio da transparência em mercados com grande número de participantes e alta conectividade, como os de consumo de massa de bens e serviços, propicia a caracterização de centros de força típicos da era digital, para além de uma série de outros - identificados já há bom tempo - como marcas, ingredientes secretos, proteção regulatória, acesso privilegiado a recursos financeiros, processos ou modos de operação únicos etc. A esses centros de força de identificação mais recente, encontrados em redes digitais, Mia chama de "hubs" (centros de atividade) e "aikido assets" (ativos aikido, nome da arte marcial japonesa).
"Hubs" são produtos, serviços, pessoas, em torno dos quais se encontram enormes concentrações de escolhas. Esse fenômeno (que poderá energizar "power nodes" tradicionais) distinguirá umas poucas empresas capazes de criar lucros mais extraordinários do que nunca. Ativos aikido são equipamentos ou processos que permitem às empresas responder com presteza aos movimentos de preferências das massas de consumidores, em vez de, à moda antiga, pretender fazer-lhes imposições.
Tudo isso, observa Mia, significa que as regras de concorrência e para se estabelecerem estratégias competitivas estão sendo completamente reescritas. Seu livro é uma ótima primeira leitura para se compreender e participar dessa revolução.
Valor Econômico
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