Tecnologias que hoje fazem sucesso e foram dispensadas por empresas no passado ou não tiveram versatilidade para mudar o foco do mercado alvo. Mark Johnson mostra como grandes companhias agiram diante da oportunidade de um negócio inovador
Em sua apresentação no Fórum HSM Inovação e Crescimento, realizado nos dias 28 e 29 de junho sobre como inovar o modelo de negócio para crescer e renovar, Mark Johnson, chairman da empresa de consultoria estratégica Innosight, explicou que é difícil enquadrar inovação em uma linguagem comum, já que ela significa coisas diferentes para cada pessoa. E assim ocorre também com as empresas, que têm o desafio não só de inventar, mas de ir além e comercializar sua inovação com sucesso no mercado.
Para exemplificar como boas ideias podem ser desperdiçadas mesmo por grandes companhias e como a atenção aos detalhes do negócio pode trazer retorno financeiro no longo prazo, Johnson apresentou cases de empresas renomadas. Sua proposta é que os empreendedores aprendam com os erros e acertos do passado.
iPad
Engana-se quem pensa que a Apple foi inovadora ao investir em um aparelho capaz de reproduzir músicas em MP3. Com o objetivo de permitir que o consumidor customizasse suas músicas, a tecnologia foi inventada em 1992, mas comercializada apenas em 1998 por uma empresa chamada Rio Diamond, que produziu um aparelho com capacidade para 20 músicas. “A idéia era muito promissora”, avalia Johnson.
O que dificultava o crescimento da tecnologia entre os consumidores era um serviço prático que permitisse transferir as músicas do computador para o aparelho de MP3 de maneira simples. O Cabo64, da Best Data, inovou ao aumentar a capacidade de armazenamento de músicas para 40, mas ainda não solucionou o anseio dos consumidores.
Em 2001 a Apple entra no mercado de tocadores de MP3 com seu iPod. Com ele, a empresa de Steve Jobs trouxe o iTunes, em 2003, serviço para compra de músicas. “Isso foi muito mais inovador do que o próprio produto”, afirma Johnson.
O preço por música era baixo, suficiente apenas para pagar os direitos autorais, e seus lucros vinham das vendas do iPod, que cresceram à medida que a facilidade de usar o serviço. A empresa inovou no sistema financeiro e entendeu a experiência do usuário com o aparelho. “A Apple transformou a indústria da música. A resposta é que a inovação nada tem a ver com o produto ou o serviço em si. É mais que isso”, conta Johnson.
Sony
A Sony ficou para trás nessa corrida tecnológica do MP3, embora a empresa fosse notadamente uma grande investidora em rádios e tocadores de CDs. “A Sony não está nessa historia de evolução do mp3 por quê? Por que não tinha capacidade de engenharia? Por que simplesmente não conseguia conceber os mesmo objetos que as outras empresas?”, questiona Johnson. A resposta é mercadológica. A Sony falhou, segundo Johnson, em produzir os tocadores de MP3 porque se tornou mais uma companhia musical do que de produtos eletrônicos.
Quando as companhias começaram a produzir aparelhos de MP3, a indústria de CDs crescia 25% por ano. A Sony considerou que o MP3 estava atrapalhando os artistas. “Eles não foram capazes de alocar investimentos em tecnologia MP3. Tinham um negócio que atrapalhava o novo ramo”, conta Johnson.
Dirigível híbrido
Engenheiros de uma empresa que prestava serviço ao Ministério da Defesa dos Estados Unidos desenvolveram uma nova tecnologia misturando características de um dirigível e de um avião e criaram uma aeronave híbrida. “Ela podia fazer coisas fantásticas, como decolar e pousar em pistas curtas, feitas de qualquer material: cascalho, areia ou até mesmo água. Também podia carregar muita coisa pesada, mais do que qualquer helicóptero”, conta Johnson.
Após um vídeo postado no Youtube, diversas empresas interessadas na compra de uma aeronave como aquela para transportar suas mercadorias sem precisar usar o caótico sistema rodoviário, passaram a procurar os engenheiros da empresa.
Desenvolvida em 2006, a aeronave não foi comercializada até hoje, apesar dos inúmeros pedidos. A empresa negociava apenas com o governo americano e não soube lidar com os clientes privados em potencial, que implicariam em diversas mudanças na administração da empresa, como na contabilidade. Por isso o produto jamais chegou ao mercado. “Essa é a primeira razão pela qual devemos pensar não só na tecnologia, mas na inovação que a embala”, conclui Johnson.
Hilti
A Hilti agregou valor às suas ferramentas elétricas alterando sua forma de atuação no mercado. A mudança foi necessária após a entrada de companhias chinesas no setor com equipamentos mais baratos. “Pela própria natureza dessas ferramentas, o trabalhador as tratava como commodities, deixando na chuva, e elas quebravam ou desapareciam com frequência”, conta Johnson.
Conversando com seus clientes, a Hilti detectou um problema crítico: sempre que as ferramentas eram perdidas ou se quebravam, o canteiro de obras ficava parado, levando prejuízos para a empreiteira. Foi aí que a Hilti decidiu entrar no ramo de gestão de ferramentas oferecendo seus produtos no local da obra em regime de arrendamento com o pagamento de mensalidades. O trabalho é acompanhado por um gerente da Hilti, que troca o equipamento em caso de mau funcionamento, sem paradas na obra.
Kodak
A Kodak inventou a fotografia digital em 1975, mas a tecnologia não despertou o interesse da empresa e continuou no ramo de filmes fotográficos. Em 1985 suas concorrentes começaram a entrar no ramo digital, mas foi apenas na década de 1990 que a companhia lançou sua máquina fotográfica digital. Gastou US$ 5 bilhões no novo equipamento, que não sobreviveu ao concorrido mercado pelo preço alto de mercado. “As empresas têm a tendência de não inovar nos processos, de usar aquilo que já sabem”, explica Johnson.
Portal HSM
28/06/2011
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