por Washington Kusabara*
01/07/2010
Em artigo, especialista explica como essa metodologia planeja e alavanca os negócios de uma empresa
Quando o assunto é desenvolver um plano estratégico para os negócios de uma empresa, a analogia mais frequente é a do projeto de construção de uma casa. A visão geral é de que o Policy Deployment desempenha o papel do empreiteiro, responsável por transformar a concepção em realidade, definir o marco do projeto e as ações corretivas. Ou seja, resolver problemas como a falta um encanador, que atrasa o andamento da obra.
Há, no entanto, um ponto vulnerável nesta concepção. Para toda casa em construção existe um conjunto razoável de projetos e, pelo menos, um empreiteiro, mais ou menos competente, à frente da execução. Nos negócios, nem sempre contamos com um bom plano estratégico, tampouco um processo disciplinado para colocá-lo em prática.
Profissionais habituados a trabalhar com iniciativas de Lean Manufacturing e Policy Deployment desde o início dos anos 90 explicam que o negócio de uma empresa é perfeitamente desenhado para os resultados que se está obtendo. Tais executivos acreditam que, se a liderança quiser atingir resultados diferentes ou melhores, é preciso estar disposta a mudar o desenho de seu negócio para chegar lá.
O Policy Deployment determina quais processos do negócio precisam mudar e quais devem ser desenvolvidos ou melhorados para levar a empresa ao patamar que se pretende chegar.
Para alcançar os resultados pré-estabelecidos, o gerenciamento das atividades deve ser dividido em duas categorias: “trabalhar nos negócios” e “trabalhar o negócio”. “Trabalhar no negócio” envolve tudo o que tem de ser feito para cumprimento dos compromissos semanais, mensais e trimestrais. Em contraste a isto, “trabalhar o negócio” diz respeito a mudar a maneira como a empresa opera e deslocar competências principais ao atingir melhorias de alto impacto.
Deve-se ter em vista que o Policy Deployment auxilia os líderes das organizações na criação de um plano de ação para se “trabalhar o negócio” e buscar, com isso, atingir seus objetivos estratégicos, estabelecendo um processo disciplinado para fazê-los acontecer.
Muitas empresas são conduzidas por um plano de operação anual com níveis incrementais de melhoria de performance, sistemas de incentivos e bônus orientados por este plano. É possível que, por certo período, tudo caminhe bem, mas, em tempos de crise, por exemplo, serão responsabilizadas a economia ou alguma mudança nas variáveis do mercado, e nunca a própria inabilidade de responder às rupturas do mercado.
Os líderes das empresas devem ter uma visão do patamar que querem alcançar, mas não têm um método para desenvolver esta visão, ou entender as mudanças físicas necessárias para que os negócios possam chegar lá.
* Washington Kusabara é diretor da TBM Consulting.
http://www.financialweb.com.br/noticias/index.asp?cod=69620
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