Mark W. Johnson, chairman da Innosight, questiona por que as empresas têm dificuldade em inovar. Ele participa do Fórum HSM Inovação e Crescimento, de 28 a 29 de junho
Realizar com excelência mais do mesmo é arriscar a permanência do negócio no tempo. Por esse motivo, inovar em modelo de negócio é o grande desafio para as empresas na atualidade. Na visão de Mark W. Johnson, tal desafio requer pensar o mercado de fora para dentro.
Ele afirma: “Fundamentalmente, você deverá pensar não como um executivo corporativo, mas como um empreendedor, como se não tivesse ainda vendido nada para ninguém”. Só assim as oportunidades que estão no “espaço em branco” poderão ser aproveitadas.
Mark W. Johnson estará presente no Fórum HSM Inovação e Crescimento, de 28 a 29 de junho, em São Paulo. Como chairman da Innosight, empresa de consultoria em inovação estratégica, sócio de Clayton Christensen e destacado professor da Harvard Buiness School, Johnson dedicou-se a compreender como as empresas podem explorar possibilidades de crescimento transformacional e renovação genuína. Uma das perguntas a que tentou responder foi: “Por que é tão difícil para uma empresa mover-se para além de seu núcleo?”.
O autor concluiu que o modelo de negócio vigente, aquele que define o sucesso atual das organizações, as inibe de serem bem-sucedidas de novos modos, ou seja, de criar valor realmente novo. Em seu livro Seizing the white space: business model innovation for growth and renewal (ed. Harvard Business Press), o pesquisador aponta que as empresas globais dedicam no máximo 10% dos investimentos em inovação ao desenvolvimento de novos modelos de negócio.
O espaço em branco
“Por espaço em branco refiro-me às oportunidades de mercado que sua empresa deseja perseguir, mas que apenas podem ser aproveitadas por meio de um modelo de negócio diferente do que aquele que já usa”, explicou Johnson em entrevista ao Emerald. No livro, ele completa a ideia dizendo que o espaço em branco é “o conjunto de atividades potenciais não definidas ou não tratadas pelo atual modelo de negócio da companhia”.
Conforme uma empresa amadurece, ela se torna cada vez melhor em fazer crescer seu negócio central, com base em um modelo bem definido que guia a maneira com que ela entrega valor aos clientes e obtém lucro. Há oportunidades nesse espaço também, até que o produto vire commodity. Existem, ainda, oportunidades que se localizam nas adjacências da empresa. Trata-se, nesse caso, de um local onde a organização está bem estruturada para atender clientes novos, ou mesmo antigos, mas que tenham novas demandas.
Porém, as oportunidades do espaço em branco estão além do espaço central e das adjacências. É por isso que exigem que se olhe o mercado de fora para dentro. O valor que essas oportunidades trazem é totalmente novo. Nesse lugar, não falamos em adaptação ou aperfeiçoamento, mas sim de transformação.
É uma área em que as hipóteses são altas, mas o conhecimento é baixo. Entrar no espaço em branco é arriscar-se. Não entrar é contar apenas com o centro e as adjacências para alimentar o crescimento. “Mas isso é, de algum modo, realista?”, indaga Johnson. “Se houve um tempo em que uma empresa poderia apenas executar, ano após ano, e conquistar sucesso duradouro, esse tempo passou.”
Quando inovar em modelo de negócio
Como se sabe que é chegado o momento de explorar o espaço em branco? Quando, para concretizar uma nova proposta de valor (aquela que define o modo como se cria valor para um conjunto de clientes a um dado preço), for necessário realizar pelo menos uma das mudanças abaixo:
1. Mudar a fórmula de lucro. A fórmula de lucro descreve a maneira pela qual a empresa captará valor para si na forma de lucro. Define as margens bruta, líquida e específica de quanto a empresa deve crescer para chegar ao ponto de equilíbrio, bem como o padrão de aperfeiçoamento dos lucros resultante da escala. Estabelece, também, quão rapidamente devem girar os ativos para se chegar ao retorno esperado.
2. Desenvolver novos recursos e processos-chave. Os recursos-chave são os meios pelos quais a empresa entrega valor para o cliente e capta valor para si. É a combinação única de pessoas, tecnologias, produtos, instalações, financiamentos, equipamentos e marca. Os processos-chave são tarefas recorrentes e críticas que devem ser realizadas de modo consistente, tais como manufatura, vendas, treinamento e orçamento.
3. Criar métricas, regras e normas muito diferentes. Elas mantêm em equilíbrio o modelo de negócio da empresa, de maneira a perpetuar a operação.
A empresa pode criativamente descobrir espaços em branco dentro e fora de um mercado existente, seguindo o caminho que Johnson apresenta em seu livro e sobre o qual falará durante sua palestra. No entanto, forças imprevisíveis e externas ao mercado podem agir e mudar drasticamente o nome do jogo.
Podem ser mudanças na demanda de mercado, como as decorrentes da crise de 2008. Podem, também, ser mudanças provocadas pela tecnologia, como a que levou à substituição do walkman Sony pela tecnologia de compressão em MP3. Podem, ainda, ser mudanças em políticas de governo, como a desregulamentação do setor de companhias aéreas na Europa, que abriu caminho para concorrentes de baixo custo, como EasyJet e Ryanair, que democratizaram as viagens aéreas, dando nova feição ao mercado.
Seja como for, uma força interna sempre será necessária para agarrar o espaço em branco: liderança forte. “Já que a decisão de desenvolver novo modelo de negócios, seja para tirar vantagem de uma nova oportunidade de negócios seja para lidar com uma ameaça iminente, é fundamentalmente estratégica, ela só pode ser tomada no nível mais alto da organização”, pontua Johnson. Afinal, qualquer iniciativa de estabelecer novas fórmulas de lucro que abranjam margens, processos e investimentos diferentes será destruída pelo status quo, se não contar com o apoio do executivo-líder.
Referências:
EMERALD. “Seizing the white space”. Abr. 2010. Disponível online em . Acesso em 8 de janeiro de 2011.
JOHNSON, Mark W. Seizing the white space: Business Model Innovation for Growth and Renewal. Boston: Harvard Business Press, 2010.
Por Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra.
Portal HSM
22/06/2011
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